他還是成本殺手。

在鈴木內(nèi)部，鈴木修一度提倡“節(jié)省1日元”的制造軍規(guī)，如果一個零部件的成本能節(jié)約1日元，那按照一輛汽車大約由1萬個或者3萬個零部件組成來算，一輛車能節(jié)約的成本就是3萬日元。這樣一來，業(yè)界認(rèn)為遙不可及的銷售額3萬億日元、利潤上千萬日元，都是從1日元的起點(diǎn)省出來的。

巔峰時期的鈴木修，頭腦清晰，果斷堅決，運(yùn)籌帷幄之中，他的危機(jī)意識很強(qiáng)。在鈴木內(nèi)部，他曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)公司治理的“25年危機(jī)周期”，無論是1950年遭遇的勞動糾紛，還是1975年應(yīng)對排氣規(guī)則改制的失敗，在他看來，周期律無法避免，都是遵循這樣的規(guī)律一步步走來的。

杉木易斷，青竹難折。

“山中下起了大雪，杉木早早抽枝，卻禁不住大雪的重壓折斷，而具有一定間隔的竹子卻沒那么容易折斷，依然長勢挺拔。企業(yè)的經(jīng)營也一樣，業(yè)績迅速增長的時候，恰恰是最危險的時候?！?/p>

正是憑借堅韌不拔的意志和強(qiáng)烈的憂患意識，鈴木修帶領(lǐng)鈴木實現(xiàn)了多重跨越，上世紀(jì)80年代，他決定進(jìn)軍彼時沒有任何一家日本車企愿意涉足的印度市場，并通過多年深耕，終于在該國的市場份額上一度占據(jù)半壁江山，造就了印度子公司瑪魯?shù)兮從荆∕aruti Suzuki）。

鈴木修憑借著重視一線生產(chǎn)和成本管控的強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力，用40年的實踐，將鈴木汽車從就任社長時只有3232億日元銷售額的企業(yè)，發(fā)展成為銷售額達(dá)3萬億日元的汽車制造商。

數(shù)據(jù)顯示，鈴木2023財年（截至2024年3月）的合并銷售額超過5萬億日元，營業(yè)利潤為4656億日元。

“蚊子不會被鯨魚吞掉”

得知鈴木修去世的消息，生前好友、豐田汽車董事長豐田章男第一時間發(fā)表了哀悼詞。

“鈴木修先生，曾把自己稱為‘中小企業(yè)之父’，但是在汽車行業(yè)，他守護(hù)了作為日本獨(dú)特文化產(chǎn)物的輕型車，憑借卓越領(lǐng)導(dǎo)力和管理魄力，他讓鈴木在嚴(yán)峻的競爭中存活下來。無論外部環(huán)境多么艱難，也從未放棄，他堪稱我們的榜樣！”

鈴木修曾經(jīng)和豐田章男一起，制定了兩家企業(yè)并肩作戰(zhàn)的重要綱領(lǐng)。豐田和鈴木從2016年啟動業(yè)務(wù)合作，并于2019年達(dá)成資本層面的聯(lián)合，在多個發(fā)布會上，我們都能看到鈴木修和豐田章男攜手發(fā)言，接受采訪與合影的場景。

實際上，和豐田的利益捆綁和業(yè)務(wù)合作，是鈴木汽車“生存哲學(xué)”的一個縮影。而屬于鈴木汽車獨(dú)一無二的“生存哲學(xué)”，最早可以追溯到與美國通用汽車的聯(lián)合。

在當(dāng)上社長之后，鈴木修做的第一件事，是推動了與美國通用汽車的合作，并于1981年正式對外宣布了這一計劃。鈴木修看來，通用是鈴木造車的“老師”，讓鈴木知道汽車制造業(yè)的現(xiàn)代化流程究竟是怎么回事，從基礎(chǔ)上給鈴木上了一場徹底的現(xiàn)代化培訓(xùn)。

“蚊子不會被鯨魚吞掉?！?/p>

提及與通用合作的潛在危險，鈴木修曾提出自己的見解，“鈴木不會被通用輕易吞并掉，通用與鈴木的企業(yè)規(guī)模就像鯨魚和鯽魚，可實際上，有可能也是鯨魚和蚊子的關(guān)系，小魚很可能被鯨魚吞入腹中，但小小的蚊子，它在嗅到危機(jī)之前就很快飛走了。”

正是這樣的經(jīng)營價值觀，讓鈴木與世界汽車巨頭接連展開資本合作，用靈活且獨(dú)立的方式，在群雄割據(jù)的汽車業(yè)界生存下來。

再以大眾汽車為例。

2009年，大眾和鈴木結(jié)成交叉持股聯(lián)盟，大眾以17億歐元收購19.89%鈴木股權(quán)，鈴木則斥資7.7億歐元持有大眾1.5%股權(quán)。彼時的合作邏輯是，大眾看中了鈴木在小型車和東南亞方面的又是，而鈴木希望從大眾獲得柴油發(fā)動機(jī)等技術(shù)。

但從2011年開始，雙方關(guān)系逐漸惡化。大眾將鈴木視為“聯(lián)營公司”，并未能如約提供柴油機(jī)技術(shù)，鈴木開始向國際申請仲裁以求“離婚”，2015年鈴木回購大眾所持股權(quán)，到了2016年初，大眾和鈴木共同宣布“和平分手”。

接下來，豐田的故事啟幕。

2016年10月份，豐田章男和鈴木修就在東京碰頭，表示兩家車企將展開合作，雙方一致認(rèn)為，汽車制造商正面對新四化的技術(shù)挑戰(zhàn)，日本汽車制造商更是要團(tuán)結(jié)起來。次年，豐田和鈴木簽訂不具備約束力的備忘錄，確認(rèn)將圍繞新能源車等領(lǐng)域正式談判。

2019年8月，豐田與鈴木構(gòu)筑資本聯(lián)盟，按照協(xié)議，豐田斥資960億日元收購鈴木4.94%股權(quán)；而鈴木將以480億日元的價格，購得豐田0.2%股權(quán)。

在鈴木修辭世之后，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》引用了“反骨精神”來形容其倔強(qiáng)獨(dú)行的個人品性。

而從早期的通用汽車，到后面的大眾和豐田，鈴木修的“反骨”精神背后，更多的是減少內(nèi)耗、抱團(tuán)互助的現(xiàn)實主義。正是這一務(wù)實的經(jīng)營思路，讓弱小的鈴木逐漸成長，造就了后續(xù)的的輝煌。

毀譽(yù)參半的“后鈴木修時代”

半個世紀(jì)的時間，鈴木修是公司的實際掌權(quán)者。屬于鈴木修的時代早該結(jié)束了，可面對權(quán)力，他依舊在固執(zhí)地做著最后一搏。

在其幾近“垂簾聽政”的最近幾年，犀利的日本媒體更是用“獨(dú)裁老害”來表達(dá)對鈴木修長期一言堂的不滿。

實際上，日本媒體透露，鈴木修曾固執(zhí)地表達(dá)“自己到死也不會退役”的態(tài)度，但從2015年因肺炎住院以后，他的身體健康已接近極限，在這樣的狀態(tài)下，很難對公司做出精準(zhǔn)清晰的經(jīng)營判斷。

冒著弄臟晚節(jié)的風(fēng)險，鈴木修在九十歲高齡依舊把控著公司的權(quán)利，這讓作為掌舵者的鈴木俊宏十分尷尬。

一百年前，日本住友集團(tuán)第二代總理事伊庭貞剛曾分享過自己對企業(yè)管理的心得——

“公司發(fā)展最大的阻礙不是年輕人的過失，而是老人們的專橫?！?/strong>作為住友財團(tuán)事業(yè)爬坡期最核心的管理者，留下這句話以后，他在57歲事業(yè)巔峰時選擇及時退隱?？赦從拘薏煌t遲不肯放下手中的權(quán)利。

負(fù)面影響顯而易見。

2016年，鈴木被爆油耗數(shù)據(jù)造假；2018年，鈴木再次被爆篡改油耗排放數(shù)據(jù)；2019年4月，由于在公司內(nèi)部進(jìn)行的車輛檢測中存在違規(guī)操作，鈴木宣布將在日本國內(nèi)召回40個車型的約200萬輛汽車。所有這些，鈴木修難辭其咎。

迫于壓力，2016年燃油造假事件發(fā)生以后，鈴木修就攬責(zé)辭去CEO一職，長子鈴木俊宏上位，可是，和因燃油丑聞走下權(quán)力中心的三菱社長相川哲郎不同，鈴木修依舊以董事長的身份退居幕后，成為鈴木汽車真正的掌權(quán)者。這一年是個分水嶺，從這以后，鈴木汽車進(jìn)入了“后鈴木修時代”。

有意思的是，鈴木修的后時代來了，但鈴木汽車的新時代卻沒有到來。關(guān)于鈴木修長期位居高位不放權(quán)的問題，業(yè)界已有很多分析，其中復(fù)雜的歷史原因，包括此前第一繼承人、其女婿裕隆小野猝然離世等細(xì)節(jié)，在此囿于篇幅，我們不再贅述。

可能連鈴木修自己也沒想到，曾經(jīng)的“頂梁柱”，最后卻成了公司轉(zhuǎn)型和拓疆的“絆腳石”。

從根本上講，鈴木汽車過去幾年遭遇的一連串負(fù)面反饋，如油耗數(shù)據(jù)及檢測丑聞、本土增長乏力以及營業(yè)利潤整體下滑等，都和鈴木修的經(jīng)營思路緊密相關(guān)。再把時光軸再往前移一些，或是再向后拉長一點(diǎn)，“鈴木修時期”和“后鈴木修時期”積重難返的重要決策，都直接影響了該公司長期發(fā)展。

鈴木于2013年正式退出美國市場，主要原因是小型化戰(zhàn)略無法適應(yīng)偏愛大車的美國市場，導(dǎo)致賬面長期虧損，整體銷量持續(xù)悲觀，離開美國的那一年，鈴木在該區(qū)域全年銷量累計不足三萬輛。而后又在2018年敗走中國，原因也和美國地區(qū)類似，太過于依賴小車路徑，再加上電動化步伐太慢，只能卷鋪蓋走人。

任何一個企業(yè)，無視消費(fèi)升級的變化、漠視區(qū)域本土化的精耕、不顧技術(shù)層面演進(jìn)的最新方向，那必定會被時代和市場淘汰。面對困境和轉(zhuǎn)折，斷臂求生是一個中性詞，可放在鈴木這里，終究是目光短淺之舉——

中國和美國，全球最大的兩個汽車市場。鈴木汽車卻放棄得如此干脆。揮一揮衣袖，不帶走一片云彩，如此任性，還是早已習(xí)慣了印度地區(qū)躺著也賺錢的快感。

在很長一段時間里，鈴木汽車的印度子公司瑪魯?shù)?鈴木（Maruti Suzuki）一直穩(wěn)坐當(dāng)?shù)劁N量第一的寶座，營收上也對鈴木貢獻(xiàn)最多，可以想見，做出決策的鈴木修顯然被短期的利益迷住了，殊不知這樣的紅利并不是體系能力帶來的正向反饋。

鈴木對印度市場，終究是押寶過重。

未來幾日，鈴木修的追悼會將在日本舉行，而在官方發(fā)布訃告之后，日本媒體也對鈴木修的職業(yè)生涯進(jìn)行全方位的追溯。

可實際上，業(yè)界對這位老人的功過評價，早在幾年前就開始了，就在其離任社長，卻又高調(diào)“垂簾聽政”的時候。

很多人回憶，最后一次與鈴木修見面，是在今年冬季。鈴木修已經(jīng)病重，但還是堅持見了不少朋友。

病榻上的這位老人，也曾意氣風(fēng)發(fā)，揮斥方遒，面對全世界記者的聚光燈，放出“無論在哪個國家，我都想成為第一”（どこの國でもいいから1番になりたい）的豪言。只不過，時代變了，同屬東瀛陣營的日產(chǎn)與本田，已經(jīng)在大浪淘沙中抱團(tuán)求生，規(guī)模更小的鈴木，又該走向何處？

這些，已不再是鈴木修的課題了。

來源：第一電動網(wǎng)

作者：汽車公社

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