前幾年我曾私下和很多人分享過一個判斷造車新勢力能否走下去的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：創(chuàng)始人是否是特斯拉早期車主，是否擁有成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，以及創(chuàng)始團隊中是否擁有工程背景的合伙人。前者確保這家新造車公司的底層邏輯會發(fā)生改變，并且創(chuàng)始人真正理解了汽車行業(yè)即將發(fā)生的變化，后者則可以保證很多決策可以靠譜地落地執(zhí)行。至于那些完全由汽車行業(yè)老炮兒出來重新組建的新公司，大概率是不會走得太遠(yuǎn)的。

如今從幾百家新造車公司的實際表現(xiàn)來看，上面那個判斷標(biāo)準(zhǔn)還是基本靠譜的。其實脫穎而出的幾家公司，他們之所以能夠殺出重圍，與他們或多說少地改變了汽車行業(yè)的固有規(guī)則，用愿景型戰(zhàn)略構(gòu)建了一套新玩法絕對是密不可分的。說白了行業(yè)變革的過程就是重新定義汽車的過程。而要組織數(shù)千人，甚至規(guī)模更大的團隊重新定義汽車，創(chuàng)始人絕對是這個過程的靈魂人物。于是頭部新造車公司的核心競爭力，首先比拼的就是創(chuàng)始人成功創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗?zāi)芰?、對汽車行業(yè)發(fā)展趨勢（愿景）的認(rèn)知和重新定義能力，以及萬事親力親為的投入能力（其實是體力）。

上面這些說的都是新造車公司從0到1，以及從1到10的過程。隨著幾家頭部公司逐步邁過年產(chǎn)銷10萬輛的門檻，一道道新的關(guān)口也隨之而來。很多曾經(jīng)發(fā)生在傳統(tǒng)車企闖關(guān)過程中的規(guī)律也極有可能再次發(fā)揮作用。前幾年SoCar曾經(jīng)針對40余家自主品牌做過一組案例研究，主要分析這些品牌在梯隊跨越過程中需要面臨的挑戰(zhàn)以及背后的規(guī)律。由于這40余家自主品牌幾乎都是剛剛成立不足20年的初創(chuàng)車企，研究這些公司的發(fā)展歷程要比直接對比那些已經(jīng)存續(xù)上百年的外資車企更有參考意義。通過我們的案例研究可以看到，車企規(guī)模的擴大無非來自兩個維度：有更多的車可以賣，以及每部車可以賣得更多。但這兩個維度都會受到各種約束條件的限制。有更多的車可以賣，意味著車企產(chǎn)品組合規(guī)模的不斷擴大，隨之而來的就是管理復(fù)雜度的提升，品牌塑造過程的失焦以及投入產(chǎn)出比的下降。讓每部車賣得更多則受市場本身需求規(guī)律的限制，畢竟用戶需要更加多樣化的產(chǎn)品，不同用戶、不同細(xì)分市場之間也需要有差異。同時車企的每個產(chǎn)品都會面臨生命周期管理的壓力，隨著產(chǎn)品老化，主銷車型的競爭力就會下降，如果車企的產(chǎn)品組合不能在生命周期節(jié)奏上相互幫襯和補位，車企的增長就會逆轉(zhuǎn)……因此車企規(guī)模持續(xù)增長的過程也可以理解為產(chǎn)品組合沿著合理邏輯有序擴大的過程，以及每部車的使命和定位在動態(tài)發(fā)展中逐步明確的過程。

當(dāng)然，對比20年前的那一波車企創(chuàng)業(yè)過程，如今中國的市場環(huán)境、用戶對汽車的認(rèn)知能力、需求以及購買預(yù)算，國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈的配套能力等等都已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化，汽車行業(yè)的內(nèi)涵和外延也需要發(fā)生很大變化。這意味著初創(chuàng)車企的品牌塑造過程會與上一輪存在很大區(qū)別。可以說2013年之前，自主品牌除了紅旗以外都沒有被普遍認(rèn)同的品牌定位或者核心價值，大家都要經(jīng)歷一輪品牌探索過程。那個時候品牌是做著做著“蒙出來”的。而到了2015年以后，如果一個新的汽車項目在創(chuàng)立之初想不清楚自己的品牌定位，并且圍繞這個定位組織充分的資源，這個項目基本都會失敗。

回到對新造車公司的展望上來，在這些車企從0到1以及從1到10的過程中，由于產(chǎn)品組合規(guī)模有限（通常突破年產(chǎn)銷10萬輛也就是2-3個產(chǎn)品的簡單組合），創(chuàng)始人可以事事親力親為，這樣也可以確保整個組織充分找到共識，以最高的效率做顛覆效果最大的創(chuàng)新活動。但隨著這些車企規(guī)模的進(jìn)一步擴大，產(chǎn)品組合的規(guī)模也需要隨之?dāng)U大，產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的關(guān)系就需要被更加復(fù)雜的定義清楚，創(chuàng)始人也不再有能力全面參與每款車的開發(fā)過程。這個時候，新造車公司的敏捷性以及緊密圍繞創(chuàng)始人的執(zhí)行力都必然要被削弱，管理成本則會不斷上升。若要解決這些問題，傳統(tǒng)車企的很多解決方案很有可能都會被納入考慮范圍，這個時候單純互聯(lián)網(wǎng)的管理經(jīng)驗未必有效，尤其是針對研發(fā)組織。因此我們可以想象，隨著組織規(guī)模的不斷擴大，新造車公司也會越來越像傳統(tǒng)車企，或者說傳統(tǒng)車企今天面臨的很多問題也很有可能陸續(xù)在新造車公司身上出現(xiàn)。雖然嚴(yán)重程度和表現(xiàn)方式可能有所區(qū)別。這個時候新造車公司的競爭力則要體現(xiàn)在伴隨規(guī)模擴大，不斷變革自身，使其不斷適應(yīng)規(guī)模增長需要這個方面了。

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