圖片來自“東方IC” 

囿于中美兩大重要市場的渠道軟肋、小眾品牌的天生局限性，以及新能源領域起步晚、缺乏自主突破且容易受制于人的尷尬處境，從長遠看，都對馬自達構成了約束和壓力。

說到馬自達，我總是聯(lián)想到西班牙的一個酒莊：洛佩茲雷迪亞（R López de Heredia）。

和絕大多數(shù)現(xiàn)代風格的里奧哈相比，洛佩茲雷迪亞從來無視市場的風雨變幻，寧愿在釀造工藝上倒退一百年，也要堅持最傳統(tǒng)的釀造方法。即使是身邊閱酒無數(shù)的葡萄酒極客們，面對洛佩茲雷迪亞的偏執(zhí)和小眾，非愛即恨是常態(tài)。

可市場就是這樣，逆潮流而上者，也最容易陷入二律背反的約束和桎梏。我們一面頌揚著洛佩茲雷迪亞的唐園可與侯伯王的干白相媲美，可另一面，又不得不接受酒莊特立獨行的背后，不易被大眾消費者買單的殘酷現(xiàn)實。

反觀車市，心有戚戚。

這樣的品牌調性和市場境遇，又像極了叫好不叫座的馬自達。性能界的偏執(zhí)狂，從來不愿迎合主流市場的技術宅， 在高度競爭的汽車市場，他似乎一直平衡不好技術、產品、規(guī)模與盈利之間的關系和矛盾。

為了加深消費者對馬自達品牌價值的認可，今年上半年開始，馬自達提速了旗下車型更改命名體系的相關計劃。就在上周，該公司宣布將其中級轎車Atenza 在日本統(tǒng)一更名為Mazda 6，于今年8月1日最新車型發(fā)布時正式實施。

與其說是 “變革”，倒不如說這是一場“回歸”。

Atenza原來的名字就叫Mazda 6，恢復原名，其實是回到最初的原點。而在今年5月，馬自達將旗下緊湊級車 Axela 換回原來的名字Mazda 3，根據(jù)日媒的報道，他們還計劃將旗下小型掀背車 Demio 改名為Mazda 2，而這款車最初的名字，就是Mazda 2。

馬自達在北美、中國兩大市場持續(xù)低迷，提振銷量成了當下一切策略的重中之重。在對外宣布正式回歸“Mazda +數(shù)字”這一命名體系時，馬自達執(zhí)行董事福原和幸就對此解釋，除了品牌維度的聚焦，公司還希望這一輪計劃能成為拉高市場整體銷量的一個重要轉折點。

可對于不溫不火的馬自達來說，無論是在喜憂參半的全球市場，還是在愁云慘淡的中國和美國，那個足以撬動更高銷量的關鍵支點，絕不是僅僅是簡單更改命名體系這么簡單。

新世代商品元年的進與退

丸本明社長在2018年履新之后，第一時間向外界釋放了兩個關鍵信息——

1.美國市場至關重要。

2. 2019是非常關鍵的“新世代商品元年”

關于 “美國市場最關鍵” 的信號，一方面是基于美國地區(qū)已成為馬自達最大銷售市場的現(xiàn)實考量，且馬自達的出口業(yè)務一直有賴于北美，在利潤和品牌建設優(yōu)先考慮這一區(qū)域也是情理之中。另一方面，丸本明曾是馬自達的美國市場首席執(zhí)行官，對美國市場有著特殊的感情。

而對于2019年重要性的反復強調，和丸本明升任社長的時間節(jié)點有關，他在2018年對外勾勒的市場和和產品藍圖，從上層建筑到下層渠道的一系列變革遠景，都需要在2019年逐一推進和細化。此外，2020年又恰好是馬自達創(chuàng)立百年的關鍵之年，在這樣的大背景下，2019年的所有行動，都注定將被歷史賦予另一層特殊的意義。

根據(jù)規(guī)劃，搭載了全新一代創(chuàng)馳藍天技術的車型將在2019年初正式投入美國市場，而被稱為 “新世代第一拳頭產品” 的Mazda 3、以及搭載全新創(chuàng)馳藍天技術的一系列SUV車型也將在2019年陸續(xù)面世。它們不僅肩負起馬自達提升銷量的重任，還有丸本明內部改革的全新意圖和野心。

只是從2019年上半年的市場表現(xiàn)看，無論是美國市場的銷售成績，還是技術和產品維度一系列大刀闊斧的改革，馬自達的“新世代商品元年”都難言樂觀。

7月2日，馬自達公開了美國市場2019上半年的新車銷售數(shù)據(jù)，累計總銷量為13.85萬輛，比2018年同期減少15.5%，這也是馬自達在北美時隔兩年低于上一年的同期成績，在SUV細分市場，所有車型累計銷量減少了11.7%，為9.3萬輛。

在SUV市場，CX-5累計銷售7.43萬輛，同比下滑8.2%，CX-9銷售1.18萬輛，同比下降19.3%。在轎車方面，Mazda 6銷售了1.3萬輛，同比減少27.7，年初新款上市的Mazda 3也沒有達到提振銷量的預期，上半年累計銷售2.85萬輛，同比下滑了20.3%。

實際上，這樣的頹勢從2018年開始就已經開始。從馬自達2019年3月期決算報告可以看出（2018年4月1日~2019年3月31日），馬自達在這一財年美國累計銷售了28.7萬輛，成為市場份額和銷量最高的區(qū)域，高出第二大市場中國4萬輛（14.7萬輛）。

但正是中國和美國這兩個最大的市場，馬自達的銷量卻在大幅下滑。在日本、歐洲等市場都在同比增加的同時，唯有最大的北美與中國市場在下滑，其中中國市場最為嚴重，從同期的32.2萬輛下滑到24.7萬輛，直接下降23%。

“在這里，中長期問題堆積如山。”在就任馬自達新任社長的發(fā)布會現(xiàn)場，丸本明就曾對日本當?shù)孛襟w坦言美國市場“最近2-3年營收能力持續(xù)下降”的現(xiàn)實，但如此，他依舊堅定地認為 “美國市場最重要”。

在美國市場，經銷商問題一直不算穩(wěn)定，無論是看近十年的經銷商數(shù)量變動，還是新車庫存積壓等問題，在丸本明看來，這些渠道頑疾都是馬自達昔日“困難時期”留下的“負資產”，“決不允許出現(xiàn)第二次”。

對此，新上任的丸本明在美國市場第一次推出“新世代經銷網絡”的概念，據(jù)日媒分析，通過整改，丸本明希望馬自達能在2021年出現(xiàn)300家可持續(xù)發(fā)展的經銷商網絡，“只要每家門店一年平均銷售1000輛車，累計也能賣出30萬輛?！?/p>

換了名字，就能賣得好了嗎？

實際上，汽車制造商通過更改命名體系來提升品牌價值的例子早已屢見不鮮，奔馳從2015年開始推行全新的命名改革，輔助以動力總成的代號，A、B、C、E和S和轎車型號一一對應，而跨界車和SUV則統(tǒng)一采用GL前綴，以“向傳奇的G級致敬”

凱迪拉克也在2014年宣布“CT + 數(shù)字”的全新命名方式，不同的數(shù)字反映不同的尺寸及定位。有意思的是，彼時的命名工作由新上任的總裁尼琛負責，他此前為英菲尼迪效力時就曾主導了旗下車型的重新命名，Q系列和QX系列是在他的倡導下推出的。

當然，也有相反的案例。

在斯柯達全球CEO梅博納 (Mr.Bernhard Maier) 接受中國記者群訪時，就有人提出斯柯達旗下車型名稱復雜，不易于消費者記憶。但是斯柯達方面卻以“擁有自己特點”為由堅持固有的命名體系，但從目前的銷量成績看，斯柯達的表現(xiàn)并不太理想。

由此可見，已經有越來越多的整車制造商選擇更改車型命名規(guī)則的方式，進行品牌升級或品牌重塑，不僅讓車型名稱更簡化、更易于消費者記憶，也能讓外界從車名直接判別車型基本定位和規(guī)格?？墒牵@也僅是提升汽車品牌價值的一個必要而不充分條件。

馬自達在中國市場的處境也非常被動，翻開2018年馬自達在華的銷量數(shù)據(jù)，我們能看到該品牌全年累計銷售27.23萬輛，同比下滑12%，其中，一汽馬自達累計銷量為10.89萬輛，同比下滑12.3%，長安馬自達銷量為16.34萬輛，同比下降11.8%。

經歷了2015、2016和2017三年的小幅增長，馬自達在華的兩家合資公司都在2018年陷入銷量低迷的泥潭。而在2019年上半年，馬自達在中國市場累計銷量10.6萬輛，同比下滑27%，距離年初27萬輛的銷售目標，半年考已至，僅完成全年目標的39%。

那么，原因何在？

在產品的維度，馬自達產品線太短，且新車迭代速度慢，加之這幾年對拳頭產品的銷量貢獻過于依賴，無形中降低了該品牌的抗風險能力。在過去的2018年，馬自達中國地區(qū)的銷量主力昂克賽拉整體銷量為12.1萬輛，同比下滑15%。

此外，馬自達在新能源領域的布局已然落伍。

今年上半年，丸本明透露了公司的電氣化計劃，宣稱馬自達將加快純電動以及插電式混合動力混合動力相關車型的推廣步伐，并暫緩轉子引擎車型的研發(fā)。當時，丸本明給出的首款純電動汽車上市時間為2020年， 基于馬自達自主研發(fā)架構開發(fā)，且未來將與豐田合作開發(fā)新型電動汽車架構，預計于2021年或2022年推出插電式混合動力汽車。

可這一消息出來不久，日媒就爆出馬自達方面延遲了旗下首款純電動車型的上市時間的消息，原因是 “費用開支不達預期，且人力開發(fā)資源缺乏”，可即使是按原計劃于2020年上市純電動車型，和競爭對手相比，馬自達也早已慢了不止一個節(jié)拍。再者，與豐田的合作是否會形成新一輪的技術依賴，這一點我們也不得而知。

和美國市場一樣，馬自達在中國市場的渠道問題也很突出。當下，長安馬自達旗下有昂克賽拉、CX-5、CX-8三款國產車型，以及即將進口的小型SUV CX-3，一汽馬自達則擁有阿特茲、CX-4和MX-5 RF三款產品，不僅雙方各自為戰(zhàn)，由于車型布局等差異，兩大渠道的利潤和銷量也日漸拉開了距離。

特別是在昂克賽拉2019年全新?lián)Q代以后，雙方之間的不均衡將會更加嚴重。雖然渠道合并的呼聲一直存在，馬自達內部也深知當下的渠道布局對于小眾品牌并不合適，但囿于一系列復雜的原因，該計劃一直未被中日雙方提上日程。

今年上半年，馬自達（中國）企業(yè)管理有限公司董事長渡部宣彥就曾明確表示，兩大渠道目前不會合并，馬自達方面也沒有相關的考慮。

快“馬”加鞭

面對困境，馬自達已經在設法加速。

早在2018年末，馬自達因為暴雨等偶發(fā)災害不得不調整年度銷售額目標時，該公司高級執(zhí)行總裁古賀亮在接受日本媒體采訪時稱，“當下是馬自達鞏固基礎的時候，會有很多領域的大額投資，都是面向未來的播種。但是，收獲的時候還沒到來?！?/p>

“真正的高速發(fā)展，應該是在2022年?！?/p>

在古賀亮看來，馬自達這樣小規(guī)模的汽車制造商有其特殊優(yōu)勢，這是是一枚硬幣的兩面，雖然容易受到外界波及，但在遇到困難的時候，船小好調頭，適時止損，也更容易轉化為變革的動力?！岸@些，在大規(guī)模的汽車企業(yè)顯然很難做到?！?/p>

今年5月，丸本明首次公開了上任以后的第一個中長期規(guī)劃，預計到2025年的3月期，公司銷售額能達到4.5萬億日元。而對于銷量目標，馬自達此前計劃在2024年3月期年度銷售200萬輛，但今年丸本明下調了這一目標，為180萬輛。

“無論是180萬輛，還是200萬輛，都不是一個硬性的指標，我們還需要在產品和技術上具備更多人買單的能力，包括產能方面的儲備保障。2021年美國的阿拉巴馬工廠將正常運轉，年產能力200萬輛已經不是問題。”

“但是，我們不需要硬降價出售。”

雖然高層早已意識到以價換量對于品牌溢價的影響，并認為這與馬自達 “結構改革第二階段”中“質的增長”背道而馳，但至今依舊是擺在該公司面前的一個難題。根據(jù)日媒分析，馬自達的品牌溢價在日本本土把控得較好，歐洲勉強在及格線上，中國和北美市場就比較被動。

可即便如此，囿于中美兩大重要市場的渠道軟肋、小眾品牌的天生局限性，以及新能源領域起步晚、缺乏自主突破且容易受制于人的尷尬處境，所有這些，都從長遠看對馬自達構成了約束和壓力。

正因為此，在產品力無法跟上競爭對手的步伐、新能源等前瞻板塊無法搶得市場先機、渠道與經銷商網絡頑疾不改的大環(huán)境下，寄希望于更改全球命名體系而推動整體銷量的提升，對于當下內外交困的馬自達來說，前途依舊未卜。

只是商業(yè)領域的博弈，唯有變化才是永恒。

前幾天和洛佩茲雷迪亞在中國的一位經理聊天，說到這個品牌進口之后，剛開始只被小范圍的葡萄酒愛好者接受、不被大眾渠道認可，倒逼著銷售和市場團隊不斷push自己，順勢改變，一路充滿艱辛，現(xiàn)在也終于逐漸打開銷路。

自我變革中的馬自達也一樣。

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