“起步即沖刺！我不給神龍和自己留退路?！鄙颀埰囉邢薰究偨?jīng)理、黨委書記陳彬向汽車商業(yè)評論記 者堅定地說。

從9月2日到10月24日，44歲的陳彬在52天內(nèi)雷厲風行、提振信心、火速邊調(diào)研邊改善，他先后跑了8個城市、50多家形象店，每天雷打不動地參加公司的銷售日例會，傾聽了終端的聲音，快速滿足終端的需求，突破性推動和完成一系列對神龍汽車疫后的重振行動。

不到一個月籌備就在10月24日實現(xiàn)的2020神龍汽車文化節(jié)就是快速反應的例證。這個以“信賴 責任 從心出發(fā)”為主題在武漢重啟重振之下舉辦的神龍汽車首次線下大型團聚，有5000人參加，或?qū)⒊蔀榻衲晔澜缫咔楸┌l(fā)以來全球最大規(guī)模車企線下活動。

而陳彬在神龍汽車文化節(jié)上發(fā)布的“五心守護行動”是活動的高潮，是神龍汽車空前團結(jié)、向死而生的絕地反擊總動員。

這個以客戶為中心、快速做出改變、實現(xiàn)“買車放心、用車安心、服務貼心、換車開心、一路同心”的用心用情守護客戶宣言，是陳彬在充分調(diào)研和聽取市場及客戶聲音之后做出切實行動。

在現(xiàn)場感受到變化的客戶、經(jīng)銷商、媒體、供應商代表表示，“同理共情才能引起共鳴、激發(fā)斗志”，這是“客戶第一，經(jīng)銷商第二，員工第三，股東第四”的體現(xiàn)，“有了危，也同時有機”。

在發(fā)布會前，陳彬打開心扉，向汽車商業(yè)評論總編輯、軒轅大學校長賈可博士講述他這50天來對自己、對神龍公司“沒有退路，才有生路”和“背水一戰(zhàn)、破釜沉舟、絕地反擊”的思考與對策。

沒有任何退路，也不受任何思想束縛

賈可：一進門我就看見神龍人的面貌不一樣了。

陳彬：我們從一工廠搬到二工廠這個地方來之后，大家的精氣神跟原來明顯不一樣，感覺人氣更旺了，在食堂吃飯的人也多了。

賈可：有時候經(jīng)常挪挪窩，換換地方也挺好的。這幾年神龍汽車處于下降通道，現(xiàn)在您過來要把它重振起來，最近一些動作還是不一樣，可以說力挽狂瀾了。

陳彬：大家一起干，而且對東風和神龍完全不一樣的感情，擼起袖子一起上了。你是在輿論戰(zhàn)線上也親自上了。

賈可：更主要是因為您來了以后還是想要改變，要有這種大的魄力，現(xiàn)在已經(jīng)沒有什么壇壇罐罐不能摔了。

陳彬：沒有任何退路，也不受任何思想束縛。

賈可：包括做文化理念，從綱領性和頂層設計給大家灌輸信心，燈塔太重要了，這個儀式感非常重要，沒有這個照不亮。我們之前搞過文化節(jié)嗎？

陳彬：應該搞過，以前的文化節(jié)更多偏重于活動，自己公司內(nèi)部的文藝活動。我們舉辦這次文化節(jié)的目的，首先是提振各方信心，包括員工，還有經(jīng)銷商、供應商、金融機構(gòu)、政府，都請來了。更重要的是，這次文化節(jié)將演變成一個重大的品牌活動和品牌事件。

賈可：我還是很佩服的。去年紅旗的車展，搞了紅旗嘉年華，配套一系列活動，還有一個主活動和文化節(jié)類似，還有老爺車巡邏。未來很多車展不一定參加了，車展的時候眾聲喧嘩，大家也聽不清誰家的聲音。這次你們以文化節(jié)為抓手，現(xiàn)在擴展成整個連接內(nèi)外的一個重大品牌活動，每年一定要搞一次，這是樹立企業(yè)品牌、樹立產(chǎn)品品牌的一個重要抓手，內(nèi)容再進一步夯實，就是我們建品牌的方式。

陳彬：這對品牌提升非常有幫助。

賈可：可以把粉絲節(jié)往里面加，現(xiàn)在我們要贏得供應商、經(jīng)銷商、合作伙伴方方面面的關注，甚至贏得他們的好感，你們的產(chǎn)品在外面就好推了。

陳彬：10月22日武漢全城燈光秀已經(jīng)開始調(diào)試，在江城引起很大的轟動效應。

賈可：這也屬于文化節(jié)的一部分。

陳彬：武漢市和武漢開發(fā)區(qū)政府這次支持力度很大。

把法系車詬病的一些問題全面解決掉

賈可：神龍在武漢開發(fā)區(qū)太重要了，很多零部件配套廠因為神龍才存在，是從神龍發(fā)財致富，而且越做越大。每年可以把文化節(jié)當成一個重大活動，鼓蕩人氣。這也是陳總過來的第一把火。

陳彬：面向公眾的第一把火，而且這次我們在文化節(jié)上會發(fā)布重磅級的行業(yè)領先政策，主要是圍繞守護行動，圍繞整個車輛的全生命周期，從買車放心開始，到用車安心、服務貼心、換車開心、一路同心，這個“五心守護行動”每個心都可以落實到具體商務政策上來。實際上這個“五心守護行動”就是把大家對法系車詬病的一些問題全面解決掉。

“買車放心”，針對新車掉價快、降價快、小毛病比較多，我們通過“715”對策來解決：“7”就是“7天可退換車”，因為質(zhì)量問題免費零損失退換車，包括客戶買的保險都退，零損失退車；“1”就是“新車承諾1年保價”，新車一年內(nèi)如果官方指導價下調(diào)，或者是官方促銷導致的指導價下調(diào)，現(xiàn)金補償；“5”就是“新車質(zhì)保5年無憂”，把原來的“3年10萬公里”提高到“5年15萬公里”，也可以讓二手車保值，你可以放心買車，不用擔心法系車降價快、二手車不保值問題，包括“7天可退換車”，實際上就是倒逼質(zhì)量提升，所有這些都是倒逼內(nèi)部加速提升。

“用車安心”，是我們送一個維護保養(yǎng)大禮包，保養(yǎng)更便宜，3年5次、5年9次的保養(yǎng)，直接打七折，現(xiàn)金打七折，這是實打?qū)嵉?。還有就是救援更及時，全國范圍內(nèi)任意地點“兩小時必達”，做不到就免單。這個我們是跨平臺的合作，把思路打開，跟專業(yè)救援廠家達成戰(zhàn)略合作，甚至在極端情況下可以動用直升機救援，兩小時內(nèi)全國任意地點。

“服務貼心”，服務的八項承諾從2.0升到3.0，你對我們的服務不滿意就免單，也是倒逼服務改善。

“換車開心”，我們把置換增值密度加大，最高可以到15000元，這在行業(yè)同級車里面力度非常大。行業(yè)內(nèi)主流車型的置換補貼大概在5000-8000元，最高是1萬元，我們提到15000元。

“一路同心”，針對六年以上首任車主回店送一次免費保養(yǎng)，價值500塊錢左右，跟著我們這么多年的車主，我們是非常感恩的。我們專門在400熱線里面增設了總經(jīng)理投訴專線，就是專門處理投訴的，兩個小時之內(nèi)，只要是投訴問題，馬上要有回應，讓客戶覺得我們始終跟他在一起。

必須與時間賽跑

賈可：這是對自己狠一些。

陳彬：對。通過全環(huán)節(jié)倒逼神龍內(nèi)部和經(jīng)銷商體系快速應對市場，真正做到以客戶為中心，快速應對，快速處理，現(xiàn)在就是要快。

我們在內(nèi)部講，神龍走到今天，如果想再要復興，一定是要和時間賽跑，在新的行業(yè)大勢甚至是新的世界經(jīng)濟格局、國際關系下，必須要跟時間賽跑。

我們倡導三種精神，第一是向死而生。現(xiàn)在就是神龍的生死局，不要抱有任何幻想，再往下掉就是死。大家不能說再等等、再看看，不能再等，也不能再看，必須立馬行動，向死而生，置之死地而后生。我們的“五心守護行動”，實際上就是沒給自己留退路，也不給神龍留退路。

第二是艱苦奮斗。不要覺得自己還是70萬輛的大公司，要按小公司，以客戶為中心快速適應市場，滿足客戶需求，快速調(diào)整，破除一些官僚體系，現(xiàn)在執(zhí)行力非常強。

當然也有契機，中法雙方團隊的調(diào)整，法方現(xiàn)在不設執(zhí)行副總，這是雙方股東的一個高度互信，中方能更好主導，執(zhí)行力比以前更快。

我們原來說要辦文化節(jié)沒有三個月不可能，現(xiàn)在一個月就辦下來了，原來還要討論細節(jié)，討論預算，討論方向，一輪搞下來沒有三個月搞不定，現(xiàn)在一個月就搞定了，而且各項準備工作做的非常扎實，這就是艱苦奮斗、按小公司的體制。

我在內(nèi)部還提倡，1塊錢當3塊錢花，不能再大手大腳，企業(yè)未來還是要追求盈利的，不盈利對股東、對社會、對員工都沒有交代，分享不了成果。

第三是行勝于言。從我開始，從執(zhí)委會團隊開始，帶著部長們往前沖，部長們帶著下面的分部主任、干部往前沖。所有的干部帶著員工往前沖，先亮明身份，你是黨員，你不沖，黨員的先進性和純潔性在哪個地方？神龍的干部都要求亮明身份，我們帶頭，我們怎么干，你們就跟著我們怎么干。

我在內(nèi)部干部員工大會上也做了一個在線的5000人大會，開了114個會場，所有員工現(xiàn)在全部上線，由“兄弟們給我沖”變成“同志們跟我沖”?，F(xiàn)在整個干部隊伍員工的精神面貌和士氣跟原來完全不一樣。

賈可：什么時候開的？

陳彬：9月21號開的，是全體大會，5000人，全員都在線，不設任何議題，想問什么我們都回答。我9月2號到任，9月6號就要營銷先動起來，9月10號營銷領域24名中法雙方干部派到一線，啟動營銷的CPU計劃，C就是雪鐵龍，P就是標致，U就是UP——向上，每天進步一點點，到一線去了解一線情況，解決一線困難，一直到9月21號開全員大會。

這一段時間，我跑了8個城市、50多家形象店，傾聽了終端的聲音，有一些感悟，能快速做出一些決策。我們的團隊和汽車商業(yè)評論在內(nèi)的一些媒體也提供了非常好的建議，幫助快速落地。

優(yōu)先是解決市場端問題

賈可：神龍到底該怎么重啟？從哪些地方入手？

陳彬：我的工作思路，第一是要解決信心問題，信心是首要問題。沒有信心，你有再多的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術都沒有用，我們現(xiàn)在就是行軍打仗，沒有信心，沒有士氣，給你再好的槍和炮都沒有用。要解決信心問題。

優(yōu)先是解決市場端問題，一定要開源。尤其是競爭越來越激烈下，銷量不增長，難以為繼。首先突破的就是營銷，必須要開源。

營銷首要是要解決網(wǎng)絡的問題和服務的問題。我們有一個清零計劃，提車實現(xiàn)零的突破。對主力經(jīng)銷商、核心經(jīng)銷商來說，在這種時候必須全力以赴，也沒有退路，大家都跟著神龍走了十幾年，有一些快20年，都是有情懷有感情的，而且一直沒有轉(zhuǎn)行做其他品牌、其他產(chǎn)業(yè)，就是一直在做神龍公司的事業(yè)，這個時候必須全力以赴。

對休眠的經(jīng)銷商，我們要盡力而為，盡最大努力實現(xiàn)零的突破。我們沒有給這種休眠經(jīng)銷商設目標和任務，實現(xiàn)零的突破就可以。9月份有很大的變化，清零的經(jīng)銷商很多，我們預計神龍汽車文化節(jié)一開，重磅政策一發(fā)布，把這460家實現(xiàn)80%以上都能動起來，為明年打好一個很好的基礎。

賈可：不動起來，他們在干什么呢？

陳彬：以做服務為主，我們現(xiàn)在有600萬的客戶基盤，很多店就是以做服務為主。但是我跟他們講了一個觀點，你做服務是沒有未來的，只做服務，不賣新車，那客戶基盤就沒了，就下滑的很快，可能撐個一兩年就撐不下去了。服務很重要，但是服務跟賣新車是必須都要做好的，它是一個雞和蛋的關系。

賈可：現(xiàn)在你們有沒有經(jīng)銷商想過賣別人的車或者修別人的車？

陳彬：原則上在我們的網(wǎng)絡里經(jīng)銷商不能賣別的車，如果非要賣別的，就跟你達成一個和解協(xié)議，要么你堅定跟我走，要么你轉(zhuǎn)行做別人的品牌，否則會損害我們的品牌形象，會給公眾和客戶帶來一種非常不好的印象。修別人的車，我們有一套網(wǎng)絡，陽光工匠可以修。    

賈可：標致和雪鐵龍這兩個品牌，你們是放在一起賣嗎？

陳彬：已經(jīng)有24家雙品牌協(xié)同店，文化節(jié)大會上還會同時啟動32家，前期已經(jīng)批好建好的雙品牌店。

不能回避，也不能逃避

賈可：現(xiàn)在整個公司執(zhí)委會里面還有多少人呢？法方還有幾位？

陳彬：法方還有四位，四位是技術質(zhì)量部部長、商品企劃部部長、制造部部長，還有標致品牌總經(jīng)理；中方有五位，就是我——總經(jīng)理，還有綜合部部長、采購部部長、財務部部長，還有雪鐵龍的總經(jīng)理。

賈可：每一個崗位的部長，以前都是講雙簽，現(xiàn)在是不是還是雙簽？

陳彬：現(xiàn)在基本上沒有雙簽了，現(xiàn)在配置很好，但是在財務里面還是雙簽，雙簽的工作方式跟以前也不一樣了，會高度達成一致。履行的是簽字手續(xù)，不會去互相折騰。這個已經(jīng)有很明顯的改變。

賈可：現(xiàn)在整個公司法國人有多少？疫情后什么時候到崗的？

陳彬：25位，最晚一位到崗的是網(wǎng)絡部部長，到了武漢，隔離了14天，國家防疫對入境的外籍人員有數(shù)量的限制，他們在法國都想回來，提了很多次申請。

賈可：之前神龍決策效率低下，現(xiàn)在決策快了嗎？

陳彬：我9月2號到任，從9月6號就開始決策，快速動作，包括經(jīng)銷商的商務政策。9月份銷售環(huán)比增長了28%，10月份環(huán)比至少增長20%以上，今天比昨天進步一點點，每月比上月進步。

賈可：已經(jīng)感覺到了動向和趨勢，最近我也看到說神龍的聲音多了，以前沒有那么多的。

陳彬：神龍公司在輿論和宣傳方面一定要積極正面主動發(fā)聲，不能回避，也不能逃避，我們現(xiàn)在內(nèi)部是大公關、大廣宣的概念，由賀勇部長牽頭，兩個品牌在他的統(tǒng)一規(guī)劃下各負其責，分頭往前推進，這樣就是一個整體的概念。

賈可：以前好像是分的。之前是各自為政。

陳彬：現(xiàn)在賀勇部長對東標、東雪兩個品牌負責這個業(yè)務的部門有一定考核權重。

不圍繞客戶、市場的部門和崗位就沒有價值

賈可：現(xiàn)在東標、東雪的人都在上海？

陳彬：兩個團隊的廣宣和市場的人員在上海，銷售、服務等現(xiàn)在都過來了，在武漢這邊聯(lián)合辦公。

賈可：以前的組織架構(gòu)層巒疊嶂，非常復雜。

陳彬：現(xiàn)在很扁平化。東雪、東標主要是以商務品牌建設為主。有銷售部，還有是售后服務部、網(wǎng)絡和新業(yè)務部、大客戶新能源部，最后一個部是營銷支持部。

賈可：是兩個品牌都有，還是并在一起了？

陳彬：他們是平行的。要看未來的情況，組織機構(gòu)的演變是根據(jù)形勢變化的，沒有定勢，以客戶為中心設計的組織機構(gòu)是最優(yōu)的。

賈可：實際上東雪總經(jīng)理就像東雪銷售公司總經(jīng)理嗎？

陳彬：某種程度上可以這么說，但是現(xiàn)在他也可以調(diào)動我們的所有資源，他是執(zhí)委會成員，在營銷領域如果不圍繞客戶、不圍繞市場的部門和崗位就沒有價值，而且會形成鮮明的導向。

我們推行營銷領域首問負責制，其實這已經(jīng)是很老套的套路，首問負責制大家做了多少年，但是我們還要做。因為我們商務部是五個平行的部門，為了避免互相推諉，問到誰誰負責。一線銷售服務人員是首問負責制的主要對接人，就能調(diào)動各方資源。他們對后方部門有評價考核權，無記名投票，排在最后一名的部門和崗位是有說法的。

賈可：現(xiàn)在上海的東標、東雪主要是市場部門嗎？

陳彬：是市場、廣宣、品牌公關在上海。網(wǎng)絡、售后、銷售等在武漢。

賈可：現(xiàn)在整體上還有大區(qū)嗎？

陳彬：有大區(qū)，雙品牌，各五個大區(qū)，東南西北中。

賈可：大區(qū)有辦公室嗎？

陳彬：沒有辦公室?，F(xiàn)在的大區(qū)現(xiàn)在太廣了，大區(qū)下面還有區(qū)域，每個品牌大概有13個區(qū)域，加起來一共是26個區(qū)域經(jīng)理。

賈可：大區(qū)都是屬于銷售部的嗎？

陳彬：對，是以出差的形式長期駐外，沒有設固定的辦公室。未來神龍復興，我們會根據(jù)量的變化和態(tài)勢的變化，也會對這個方式做一些變革，要把區(qū)域管理更精細化，可能這個區(qū)域就要拆了，把這個區(qū)域做深做透，就可以在這個地方做一些辦公方式的調(diào)整。

先置于死地才有生

賈可：第一步是先弄活了？我看你現(xiàn)在勁頭很足。你到這個崗位是不是很突然？

陳彬：非常突然，毫無任何心理準備，毫無乘用車的經(jīng)驗。

賈可：之前你也思考過神龍的問題，你也研究過嗎？

陳彬：那都是從面上、從平時聽到的議論，但是沒有深入進來，深入進來之后發(fā)現(xiàn)，確實情況非常危急，所以提出向死而生，不要再猶豫了，必須先置于死地才有生的可能。

賈可：沒想到你一過來就已經(jīng)有動靜了，不光是文化節(jié)，包括市場已經(jīng)給予比較正面的回答。參會的都是那些人群？

陳彬：主要是幾類人群，第一類是客戶，第二類就是我們的媒體老師們，希望幫助我們營造一個比較好的氛圍，第三類是經(jīng)銷商，第四類是供應商，第五類是銀行類，銀行對我們現(xiàn)在也重要，再就是員工，大概一共5000人。

我們選擇體育中心也很有紀念意義，這是第一個方艙醫(yī)院，而且是全國優(yōu)秀的方艙醫(yī)院，曾經(jīng)是戰(zhàn)疫的地方，它開啟的第一場活動是做的姚基金，10月4日做的2020姚基金慈善賽，是文化的開啟。第二場就是我們經(jīng)濟制造業(yè)企業(yè)，圍繞實體經(jīng)濟。

主持人是季小軍，去年軍運會就是他主持的，同一時間，同一地點，這也都有意義。我們的活動，先講一家人一座城，這個城講的是讓全國人民感動的城，我們邀請了張定宇團隊，10月24號他在北京，但是他的副手黃院長帶著團隊8-10個人到現(xiàn)場，我們捐贈一臺車。

賈可：抗疫英雄。

陳彬：我們選擇的是金銀潭醫(yī)院當時抗疫的照片，這是一種精神。黃院長也很厲害，也是進人民大會堂的先進個人抗疫英雄，他代表張定宇過來。

我們會對全國抗疫英雄發(fā)布一個專項購車政策，真正的感恩，因為我們是武漢的企業(yè)，我們是一種真正感恩，這不是營銷，這就是一個感恩。我們的政策非常簡單，只要是獲得國家級表揚的抗疫英雄，直接現(xiàn)金減兩萬塊錢，什么車都是這樣，不分車型。你拿著你的全國獲獎證書就可以了。

我們講社會和企業(yè)責任。我們抗疫政策是兩檔，一個是對全國得到國家級表揚的直接優(yōu)惠2萬元，針對湖北省的抗疫英雄，所有湖北省的醫(yī)護人員加醫(yī)技人員，還包括全國援鄂醫(yī)護人員，減現(xiàn)金1萬元，不是送禮包和保養(yǎng)包，那是套路，我們就是切切實實的感恩，而且這是覆蓋他本人和配偶。

賈可：這是一個很大的傳播抓手和帶動。    

陳彬：在整個抗疫期間，尤其是出租車領域，大量都是我們的車，別人為我們拼過命，所以這個時候我們再困難，這是我們企業(yè)的責任，必須要去感恩，必須要去回饋他們。

我們的團隊非常棒，尤其賀勇部長是跑馬拉松的，這種勁頭跟別人更不一樣，就是有韌性，能堅持，還不怕吃苦。

我們丟掉了很多

賈可：有一款新車亮相更好，但是現(xiàn)在來不及、不可能了。    

陳彬：對，文化節(jié)上我重點講服務，明年我們會上E43，大概9月份。    

賈可：E43是SUV還是轎車？    

陳彬：跨界車，全新一代C5，非常有競爭實力。    

賈可：現(xiàn)在神龍研發(fā)團隊到底怎么樣？在上海嗎？

陳彬：在武漢，將近700人。    

賈可：未來這個研發(fā)團隊研發(fā)車型時，是基于PSA的平臺在上面自己開發(fā)，還是做適應性改進？

陳彬：現(xiàn)階段來看，我們是兩個思路，一個是基于PSA的，一個是基于東風品牌的，雙方母公司給我們提供技術支持，我們在這上面做適合神龍公司的車型，第一階段還是適應性的。    

賈可：未來東風有些品牌提供，你們可以在上面做？    

陳彬：未來有規(guī)劃。E43也不會重點講，現(xiàn)在還在保密階段，連圖片都不會放，只是提一下。未來五年要發(fā)布14款新車型。    

賈可：這些新車型經(jīng)銷商最關注？

陳彬：對，他們最關注，轎車領域商品還是極端重要的，有一款好的商品，輔以營銷和品牌。    

賈可：營銷團隊也就很重要，雪鐵龍相對好一點，標致很多都搞不清楚，我記得最初東風標致第一款是307，后來突然來了很多數(shù)字，也沒有下一代的概念。

陳彬：這是商品規(guī)劃的痛點，未來要去梳理。我們很多車命名沒有傳承，好不容易培育的品牌。中國賣得好的，軒逸已經(jīng)到第14代了，思域也是十幾代，都是一代代改版。在內(nèi)部法方他們跟我講生命周期的概念，我說只要換代，生命周期是無限拉長的，不要說到了生命周期末端，把它干掉再重新來一個，這個概念不可以。

賈可：這個概念肯定不行，現(xiàn)在自主品牌值得學習，很多自主品牌賣得好的SUV，比如H6，比如長安CS75，榮威X5PLUS，X5MAX，他們賣得很好，而且做系列。

陳彬：我們丟掉了很多，愛麗舍、世嘉、3008、307，這么多好的車型都丟掉了。

賈可：我對標致的印象就是307，當時賣得還可以。我們媒體記 者很多都搞不清楚，消費者更加不清楚了，而且你們沒有拳頭產(chǎn)品。    

陳彬：法國的設計永遠是超前的，因為要保證商品的超前性，在歐洲做的就挺好。

賈可：一方面是大家喜不喜歡這個品牌，第二個是產(chǎn)品的支撐，確實在產(chǎn)品劃時代的還可以，但現(xiàn)在汽車很難劃時代，而且現(xiàn)在新技術你有我有大家有，最后你只能靠品牌積淀靠口碑和服務，靠所有外延的東西支撐你的銷量，這些東西都丟了怎么賣呢，都不知道怎么傳播。

陳彬：未來這些我們都會堅持的。

賈可：這可能也是你的課題。實際上仔細看，PSA的利潤還不錯，在歐洲的品牌價值和大眾不相上下，但是不能拿這一套到中國套，一套就完了。

陳彬：對，以前老是這么套，因為他們實際上沒有把中國的客戶和市場環(huán)境分析清楚。應該是慢慢理解的?，F(xiàn)在法方兩位高層表示全力支持我們，一個是奧利維，一個是副總裁，分管人力資源的。    

賈可：奧利維對中國比較了解。

陳彬：這個人很重要，他對中國比較了解，而且神龍最好的時候他也比較了解，因為他在中國區(qū)分管，他對神龍是有感情的，他在后面的力度也很大，給予了我們很大支持。    

神龍的這種經(jīng)營環(huán)境和市場環(huán)境可能確實比之前更殘酷更惡劣，但是現(xiàn)在的治理環(huán)境比以前好太多，所以我們現(xiàn)在非常有信心。    

賈可：如果治理環(huán)境不行，誰都沒有信心，你這個話很中肯。

陳彬：雙方母公司和股東對神龍的支持力度還是非?？梢缘?。    

要行動派，生死時速

賈可：神龍公司的授權管理體制現(xiàn)在改進后還是可以的。

陳彬：現(xiàn)在開會，授權他來參會的人必須要作出決策，不能說不清楚、不了解，下次你的上級必須來。你說我不了解要回去一下，我說不可以，當場打電話，不給他們?nèi)魏瓮涎樱F(xiàn)在要的就是效率，要行動派，生死時速，就跟行軍打仗一樣，快速找到一個方式突破，再拖下去別人都圍上來把你淹了。    

賈可：現(xiàn)在成都有一個工廠，這里有一個工廠。

陳彬：還有襄陽工廠以動力總成為主，武漢和成都是整車制造?，F(xiàn)在標準產(chǎn)能有38萬輛。我在內(nèi)部會上講了，我們神龍的員工真的是不容易，只要我們量上來了，未來這些員工都是我們寶貴的財富。

賈可：外界認為神龍已經(jīng)基本上放棄了，你們又重新開始。

陳彬：我們這次的主題第一詞是信賴，重鑄信賴，不是樹立信賴的概念，是重鑄信賴；第二個是責任，這個責任從小來講，是企業(yè)對員工、對股東的責任，從大來講，這個責任就很大了，從心出發(fā)，發(fā)自內(nèi)心的行動。

神龍在汽車跟其他企業(yè)還是不一樣，因為是老三樣，改革開放最早的一批汽車企業(yè)，承擔了太多東西，尤其在東風內(nèi)又是東風轎車的起點，第一個干轎車的，幾代人的情懷都在這里。

我們也看到，大家確實鼎力支持我們，現(xiàn)在就是我們自己怎么干好它的問題。沒有留退路，拼命往前沖。

我們有600萬客戶基盤，1到9月份本品置換19.4%，這個力度很大，行業(yè)平均水平是8%，就是用自己的老車換自己品牌的新車，這說明我們有一批忠實的法系粉絲，而且我們有600萬客戶基盤，只要我們稍微做出一點改變，他們都會很感動。

我特別感動，看到公開信的留言，這段時間老師們給我們面文章后面的跟帖，真的很感動，這種感動大大提振了我們的信心，有這么多客戶期待我們變化，只要我們稍微有一點點變化，他就很支持。我們做出更大的變化，他們就更支持了。

積極主動正面發(fā)聲。在東風汽車股份有限公司的時候，我是不擅長與媒體打交道的，在股份公司四年，很少在網(wǎng)上看到我的聲音。但是我到這里來，這個方面必須了解與溝通。我也在逼自己學習，你們還要指導指導。

賈可：我們?nèi)σ愿埃黄鹨娮C奇跡，重塑神話，真正把神龍做成一條蛟龍，現(xiàn)在是困龍，我們也很期待。

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