近幾年國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)的持續(xù)低迷，加劇了汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性。2020年上半年又被突如其來(lái)的疫情“撞了一下腰”，不少尾部車企已經(jīng)淘汰出局。優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)者恒強(qiáng)是未來(lái)汽車行業(yè)可預(yù)見(jiàn)的格局和趨勢(shì)。雖然下半年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐步回暖，但對(duì)于活下來(lái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，形勢(shì)依然嚴(yán)峻，考驗(yàn)仍在繼續(xù)。

這時(shí)，許多企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向新技術(shù)的引入和應(yīng)用。不少車企已經(jīng)有意識(shí)地運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)，將產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大化。尤其在營(yíng)銷和服務(wù)領(lǐng)域，這種變革尤為明顯，例如銷售線索精準(zhǔn)度的提升、購(gòu)車相關(guān)環(huán)節(jié)的個(gè)性化服務(wù)、售后服務(wù)環(huán)節(jié)的效率提升，都得益于此。

相對(duì)而言，在制造領(lǐng)域的變革卻十分有限，即便是曾經(jīng)刮起的工業(yè)4.0風(fēng)潮，也并未讓中國(guó)汽車工業(yè)有實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步。

國(guó)內(nèi)頭部整車企業(yè)在制造和供應(yīng)鏈領(lǐng)域的數(shù)字化探索和實(shí)踐，總結(jié)下來(lái)都集中在兩個(gè)大領(lǐng)域：一是生產(chǎn)工藝優(yōu)化。中國(guó)作為制造業(yè)大國(guó)，在設(shè)備使用上積累了海量的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為改進(jìn)設(shè)備使用和工藝優(yōu)化提供了非常好的基礎(chǔ)。

二是交付效率提升。圍繞訂單的交付體系是一個(gè)牽一發(fā)而動(dòng)全身的龐大協(xié)同機(jī)構(gòu)，與之相關(guān)的市場(chǎng)評(píng)估、需求預(yù)測(cè)、整車備庫(kù)策略、生產(chǎn)協(xié)同、供應(yīng)商協(xié)同、訂單交付管理等任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，隨之而來(lái)的就是生產(chǎn)成本增加、訂單交付周期長(zhǎng)、成品車庫(kù)齡增加等連鎖反應(yīng)，其深層原因是，企業(yè)信息系統(tǒng)架構(gòu)的不合理導(dǎo)致部門協(xié)同不暢通。

汽車制造業(yè)作為傳統(tǒng)制造業(yè)的明珠，是典型的金字塔架構(gòu)，這種層層上報(bào)的溝通機(jī)制，看起來(lái)四平八穩(wěn)，運(yùn)作規(guī)范，實(shí)際上，人為地將組織運(yùn)作流程切斷會(huì)產(chǎn)生許多問(wèn)題。

“除非破釜沉舟，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的改革，賦予企業(yè)各部門統(tǒng)一的業(yè)務(wù)視圖和全局優(yōu)化的決策能力，才能最大化地降低企業(yè)成本，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

首先，部門林立，“部門墻”深厚，加上越來(lái)越流于形式的績(jī)效考核，各部門往往以自保為先，掩蓋問(wèn)題，溝通成本和協(xié)作內(nèi)耗驚人。

其次，組織架構(gòu)中的任何一個(gè)個(gè)體都由于視野受限和信息獲取不足，很難產(chǎn)出對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)最好的行動(dòng)方案，長(zhǎng)期累積就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)的低效。

最后，層層架構(gòu)衍生出來(lái)大大小小的領(lǐng)導(dǎo)，層層疊疊的報(bào)告和數(shù)據(jù)，以及日益頻繁的會(huì)議。在這種情況下，流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的執(zhí)行人員，很難第一時(shí)間響應(yīng)客戶，只能徒生“船大難掉頭”的悲嘆。

企業(yè)需要一個(gè)強(qiáng)大的“決策核心”，它能夠精確掌握當(dāng)前企業(yè)和環(huán)境的所有信息，站在企業(yè)整體收益的角度去考量問(wèn)題，形成最優(yōu)的解決方案，并跟蹤各個(gè)組織的執(zhí)行情況。

顯然，沒(méi)有一個(gè)人有這樣的精力和能力，但借助大數(shù)據(jù)技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)。數(shù)策的OTD數(shù)字化中臺(tái)已經(jīng)擁有成功的落地實(shí)踐，所以我們這里來(lái)向大家介紹它的四個(gè)核心部分。

整車需求評(píng)估中心

需求預(yù)測(cè)是企業(yè)高度重視的工作，但單純的需求預(yù)測(cè)對(duì)組織其實(shí)并沒(méi)有作用。

簡(jiǎn)單地對(duì)銷售歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，對(duì)其趨勢(shì)、季節(jié)性做出技術(shù)判斷，給出的估計(jì)量并不能幫助企業(yè)形成策略。對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的是，在知道“基礎(chǔ)數(shù)量”的情況下，采取各種“行動(dòng)”后的效果評(píng)估。

比如，降價(jià)是不是會(huì)提升銷售預(yù)期，提升多少（一個(gè)事實(shí)是，幾乎50%以上的車型降價(jià)對(duì)促進(jìn)銷量幾乎沒(méi)有作用）；車展對(duì)短期銷量會(huì)有多少促進(jìn)；在某渠道投放廣告對(duì)銷量有無(wú)顯著影響等。

總之，需求評(píng)估的核心不是告訴我們能賣多少，而是幫助我們發(fā)現(xiàn)做哪些事才能更好地達(dá)成銷量目標(biāo)。

OTD數(shù)字化中臺(tái)的工作重心之一就是構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷知識(shí)庫(kù)。通常企業(yè)沒(méi)有格式化的營(yíng)銷行為數(shù)據(jù)，需要依賴文本挖掘技術(shù)對(duì)積累的工作文件、日志，甚至是一些報(bào)導(dǎo)材料中提取對(duì)應(yīng)的活動(dòng)類型、投入、影響范圍等關(guān)鍵內(nèi)容。

依托營(yíng)銷知識(shí)庫(kù)，利用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型關(guān)聯(lián)營(yíng)銷活動(dòng)和整車銷量之間的量化關(guān)系，可以實(shí)現(xiàn)整車銷量場(chǎng)景分析，幫助企業(yè)構(gòu)造大致的營(yíng)銷策略框架，并評(píng)估銷售目標(biāo)的完成周期等。

同時(shí)，銷量跟蹤可及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常銷售渠道，根據(jù)實(shí)際的銷售進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)模型迭代，優(yōu)化營(yíng)銷策略，形成工作閉環(huán)。

備庫(kù)策略優(yōu)化

中國(guó)汽車經(jīng)銷商庫(kù)存預(yù)警指數(shù)長(zhǎng)期在60%左右徘徊，成品車庫(kù)存壓力一直是久治不愈的心病。作為整車生態(tài)中綜合能力最強(qiáng)的主機(jī)廠，在處理庫(kù)存問(wèn)題時(shí)有更多的管理選擇，比如是自己持有庫(kù)存，還是配額商務(wù)政策把庫(kù)存推向終端？是選擇持有成品還是持有零件？又甚至是連零件也不做儲(chǔ)備，待客戶出現(xiàn)時(shí)再組織供應(yīng)鏈。

但選擇太多有時(shí)也令人頭疼，因?yàn)樽龀鲎顑?yōu)選擇除了要掌握非常廣域的信息以外，還需要有企業(yè)統(tǒng)一的成本、價(jià)值量化標(biāo)準(zhǔn)，而后者在部門分工明晰的主機(jī)廠中很難達(dá)成統(tǒng)一。

要解決這個(gè)問(wèn)題，首先要搭建適合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和供應(yīng)鏈特點(diǎn)的成本模型，以此作為所有決策的基礎(chǔ)。模型搭建后，可根據(jù)每年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更新迭代，不斷提高模型精確度。

其次，根據(jù)需求評(píng)估的結(jié)果和整個(gè)管道的庫(kù)存情況，決定備庫(kù)計(jì)劃和必要的成品調(diào)撥計(jì)劃，對(duì)于部分成本分線較高的車型采取備料或按單生產(chǎn)的備庫(kù)策略，使得管道庫(kù)存分布可以更好地服務(wù)于需求評(píng)估。

最后，根據(jù)生產(chǎn)部門的人員、設(shè)備以及供應(yīng)商的能力等信息，下達(dá)備庫(kù)訂單。隨著整個(gè)步驟交替展開(kāi)，可以將成品庫(kù)存控制在合理的范圍。

高級(jí)計(jì)劃與排程

APS的概念在業(yè)內(nèi)存在已久，但其成效卻遠(yuǎn)不如預(yù)期。通過(guò)多年的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)，雖然運(yùn)籌規(guī)劃的算法模型在APS中非常重要，也有相當(dāng)高的技術(shù)門檻，但決定APS系統(tǒng)是否能夠發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的流程設(shè)計(jì)，以及使用的便利性。

我們?cè)鵀橐恍┛蛻魞?yōu)化他們的APS系統(tǒng)，幫助業(yè)務(wù)部門擺脫那幾百個(gè)復(fù)雜參數(shù)帶來(lái)的困擾?？傊?，APS在設(shè)計(jì)上遵從“大道至簡(jiǎn)”原則才能真正促進(jìn)業(yè)務(wù)的提升。

訂單管理中臺(tái)

國(guó)內(nèi)乘用車市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的追求，促使整車市場(chǎng)更加細(xì)分，產(chǎn)品生命周期更短，同時(shí)單品產(chǎn)量更小。而目前整車訂單管理方面，大多仍采用批次管理的方案，這使得供需之間的信息關(guān)聯(lián)非常模糊，對(duì)于特定訂單的即時(shí)跟蹤能力非常弱。

傳統(tǒng)上，我們只能在成品車總裝下線入到成品庫(kù)后才能明確地跟蹤到訂單的交付過(guò)程，而車輛在計(jì)劃階段和生產(chǎn)過(guò)程中的狀態(tài)基本是空白或者混亂的。在談及訂單交付的時(shí)候，我們?nèi)菀走M(jìn)入到一味追求快的誤區(qū)，某種程度上，可控和可預(yù)期是交付能力更重要的特性。

我們?cè)贠TD數(shù)字化中臺(tái)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，采用一車一單據(jù)（訂單、工單）的管理單元能夠更好地實(shí)現(xiàn)訂單交付跟蹤，從生產(chǎn)計(jì)劃階段一直到成品車下線，貫穿整車全生產(chǎn)周期。

同時(shí)，除了傳統(tǒng)的庫(kù)存車資源匹配外，還增加了線上、計(jì)劃中等狀態(tài)的匹配能力，配合APS系統(tǒng)還可以做計(jì)劃插入和計(jì)劃提前等操作，進(jìn)一步增強(qiáng)訂單交付的可控性。

我們看到，中國(guó)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化，整車?yán)麧?rùn)早已經(jīng)被擠壓到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷乃?。雖然眾多車企已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，新業(yè)務(wù)也許會(huì)為企業(yè)帶來(lái)更多的利潤(rùn)空間，但畢竟才剛剛起步。

不同于涉足汽車生態(tài)圈的輕資產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)車企背負(fù)著制造環(huán)節(jié)產(chǎn)生的巨額成本，其龐大的組織產(chǎn)生的管理?yè)p耗也是客觀存在的。

除非破釜沉舟，通過(guò)數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)組織機(jī)構(gòu)的改革，賦予企業(yè)各部門統(tǒng)一的業(yè)務(wù)視圖和全局優(yōu)化的決策能力，才能最大化地降低企業(yè)成本，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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