當(dāng)一汽上上下下都喊出“711”工作時間制，當(dāng)改革從體制、組織架構(gòu)、研發(fā)中心到日常工作的方方面面的時候；當(dāng)長安汽車總裁朱華榮在新員工入職儀式上，提出要第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，你還覺得央企員工只是是混日子嗎？

在過去兩個多月的時間里，我們將目光主要投向位于東北老工業(yè)基地的一汽。這個中國汽車工業(yè)的老大哥，隨著徐留平董事長的到任，掀起了一場轟轟烈烈的內(nèi)部改革運動，希望通過主動變革，改變之前暮氣沉沉的企業(yè)形象，做好紅旗，做強(qiáng)一汽。 

與此同時，在徐留平董事長的“老東家”——長安汽車，也同樣掀起了一場自上而下的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮。這個前身是上海洋炮局的汽車企業(yè)，算起來已經(jīng)有超過150年的歷史了。在這一百多年的幾起幾落中，長安汽車?yán)^承了中國“軍工魂”，并已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)自主品牌汽車銷量最大的企業(yè)。

已經(jīng)第一了，為什么還要再提“創(chuàng)業(yè)”？這一方面與全球汽車行業(yè)所處的環(huán)境有關(guān)。目前，汽車行業(yè)面臨著一場前所未有的變革前夜，電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化已經(jīng)成為公認(rèn)的發(fā)展方向，在這一輪變革中，誰走在前列，誰就有可能成為新的引領(lǐng)者；誰落后，就有可能被淘汰出局。不改革，無汽車。 

另一方面，對于長安汽車來說，經(jīng)過過去幾年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為自主品牌的領(lǐng)軍車企，但也面臨著一些新的難題，比如如何提升品牌溢價，如何突破發(fā)展瓶頸，再上一層樓等？ 

第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，正是在這樣的大背景下提出來的。

長安汽車的發(fā)展史，其實就是一部創(chuàng)業(yè)史。

張寶林履新長安汽車董事長后首次亮相

“改革開放以來，長安汽車經(jīng)歷了兩次大的創(chuàng)業(yè)：第一次創(chuàng)業(yè)，1984年從一家“吃皇糧”的軍品企業(yè)進(jìn)入汽車行業(yè)，成為當(dāng)前唯一一家“軍轉(zhuǎn)民”至汽車產(chǎn)業(yè)并存活的央企。第二次創(chuàng)業(yè)，2003年以來，長安汽車瞄準(zhǔn)機(jī)會，自力更生、大力發(fā)展自主品牌乘用車，靠實力躋身中國四大車企，成為中國品牌領(lǐng)導(dǎo)者?！痹谛聠T工入職儀式上，朱華榮如是說。 

事實上，如果再往前追溯，還有“洋務(wù)運動”時期的兵工廠留下來的“軍工DNA”，以及1958年轉(zhuǎn)為國營長安機(jī)器廠之后，生產(chǎn)軍用吉普車的那段歷史。所有的經(jīng)歷和過往，成就了長安汽車現(xiàn)在既有軍工企業(yè)對于品質(zhì)的嚴(yán)格要求，也有自主品牌車企對于SUV市場、智能互聯(lián)技術(shù)等敏銳的嗅覺。 

于是，才有包括長安汽車CS15、CS35、CS55、CS75和CS95這樣在SUV市場完整產(chǎn)品線的布局；才有與科大訊飛合作的最先進(jìn)的智能互聯(lián)系統(tǒng)的搭載；才有“智色雙旋”產(chǎn)品設(shè)計理念的出爐，也才有了CS95和睿騁CC這樣挑戰(zhàn)品牌力的更高級別車型的推出。

但這一切在朱華榮看來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?！安桓母铩⑽銓幩??！边@么多年來，盡管外界對于長安汽車在銷量上的快速增長給予了很高的評價，但他卻一直不那么樂觀——“單品牌全球年銷量不能達(dá)到200萬輛，都不具有競爭力，更談不上性價比?！?nbsp;

在他看來，汽車行業(yè)的淘汰賽已經(jīng)開始，死亡的威脅擺在面前，是坐等淘汰，還是主動變革，這是擺在所有車企面前的“必選題”。而長安汽車給出的答案就是——主動變革，用第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，來迎接行業(yè)的變革。

長安汽車所謂的“第三次創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”，就是由傳統(tǒng)汽車制造企業(yè)逐步向科技信息服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型，由提供產(chǎn)品向提供“產(chǎn)品+服務(wù)+出行解決方案”轉(zhuǎn)型，由經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營品牌、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)產(chǎn)品向提供“智能化+新能源產(chǎn)品”轉(zhuǎn)型。 

長安汽車總裁朱華榮

10月19日的北京，朱榮華公布了長安汽車發(fā)力新能源領(lǐng)域的全新戰(zhàn)略——“香格里拉計劃”?！?jù)了解，“香格里拉計劃”是長安汽車發(fā)力新能源領(lǐng)域的全新戰(zhàn)略，是基于人、車、產(chǎn)業(yè)鏈和大自然問題的深度思考，將從“千億行動”、“萬人研發(fā)”、“伙伴計劃”、“極致體驗”四大戰(zhàn)略進(jìn)行實施。 

按照計劃，長安汽車將在2025年正式停止銷售傳統(tǒng)燃油車，并于2025年推出全新純電動車型21款，插電式混動車型12款。長安汽車也成為國內(nèi)第一個公開宣布將停止燃油車銷售提上議程的傳統(tǒng)車企。根據(jù)規(guī)劃，長安汽車未來將以純電驅(qū)動為主線，同步發(fā)展插電式混合動力及純電動兩大技術(shù)平臺。到2025年，長安汽車將分三個階段向市場推出24款全新產(chǎn)品，累計銷量突破400萬輛。

朱華榮表示，2025年，長安汽車將開始全面停止銷售傳統(tǒng)意義的燃油車，實現(xiàn)全譜系產(chǎn)品的電氣化。2025年以前，通過全產(chǎn)業(yè)鏈1000億元的投入，調(diào)動一萬人的研發(fā)資源，構(gòu)建開放共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，打造具備高品質(zhì)和愉悅體驗的新能源汽車。 

長安汽車董事長張寶林進(jìn)一步解釋道，2017長安汽車新能源戰(zhàn)略是為了全面落實《汽車產(chǎn)業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃》，進(jìn)一步推動新能源汽車行業(yè)發(fā)展，在2015新能源戰(zhàn)略基礎(chǔ)上優(yōu)化升級形成的。未來長安汽車將在“全面投入、全面提速、全面升級”行動綱領(lǐng)的指引下，聚焦客戶愉悅體驗，聚力打造經(jīng)典產(chǎn)品，實現(xiàn)長安汽車新一輪大發(fā)展”。

事實上，在此之前，包括奔馳、寶馬等跨國車企已經(jīng)紛紛開始轉(zhuǎn)型之路。 

早在今年3月，寶馬就釋放一連串轉(zhuǎn)型信號，寶馬集團(tuán)董事長科魯格表示，寶馬要從一個汽車制造商轉(zhuǎn)型為豪華出行和服務(wù)的汽車服務(wù)商，成為一個高科技公司?！斑@是寶馬公司歷史上從未有過的轉(zhuǎn)型之旅，改變勢在必行。”

長安汽車“五國九地”研發(fā)布局

在今年9月的法蘭克福車展上，包括大眾、奧迪、奔馳等企業(yè)，也都紛紛提出了“全面電動化”的戰(zhàn)略。大眾集團(tuán)CEO穆倫宣布，2030年大眾汽車集團(tuán)的整個車型陣容將實現(xiàn)電動化。 

大變革時代，如逆水行舟、不進(jìn)則退。對于這幾年發(fā)展勢頭不錯的長安汽車來說，同樣如此。今年4月，長安汽車發(fā)布“智色雙旋”的產(chǎn)品設(shè)計理念，將未來重心放在了品牌內(nèi)涵理念的構(gòu)造和完善上。與此同時，長安汽車還與蔚來汽車簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將要在研發(fā)、制造、銷售等方面進(jìn)行全方位的深入合作，雙方還可能建立一個合資公司。 

可以說，以上種種，都是長安汽車主動尋求改變的方式之一。眾所周知，顏值、智能化已經(jīng)成為消費者購車非常重要的決定因素，長安汽車正是看到這個趨勢，果斷求變，積極擁抱電動化和智能化。

“我個人覺得大震即將來臨。盡管競爭會令企業(yè)痛苦，但這是產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展最佳手段。”朱華榮表示，從行業(yè)發(fā)展看，新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)影響深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)變革，形成新的生產(chǎn)方式、產(chǎn)業(yè)形態(tài)、商業(yè)模式和經(jīng)濟(jì)增長點。尤其隨著移動互聯(lián)時代已經(jīng)到來，企業(yè)競爭環(huán)境更加多變和不可預(yù)測，傳統(tǒng)汽車企業(yè)在新一輪的競爭中，必須深度應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)，做到產(chǎn)品、制造、渠道、組織、服務(wù)等方面的虛實結(jié)合，方能立于不敗之地。

盡管電動化、智能化等已經(jīng)成為行業(yè)公認(rèn)的方向，然而，在實現(xiàn)新“四化”的過程中，并不會因此就步調(diào)一致。9月19日，長安汽車將在北京新能源車展上，發(fā)布新能源戰(zhàn)略，并推出全新的新能源車型。

這背后，是長安汽車在研發(fā)、營銷和管理等各個領(lǐng)域進(jìn)行深化改革的結(jié)果。近期，為了提升效率，長安汽車再次推進(jìn)人人“1/2工程”，實施流程、層級、資源占用“三大1/2工程”改革，砍掉浪費和低效，提升效率，實現(xiàn)價值倍增。 

在組織機(jī)構(gòu)方面，長安汽車堅決推動組織“三化”改革，建立直達(dá)客戶、快速響應(yīng)的矩陣化、扁平化、柔性化組織，實現(xiàn)機(jī)構(gòu)精簡20%以上。同時，深入推進(jìn)產(chǎn)品策劃、研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量和營銷等業(yè)務(wù)組織變革，打造以客戶為中心，產(chǎn)品服務(wù)為主線的矩陣式組織模式。 

明年，長安汽車還將按照全價值鏈?zhǔn)聵I(yè)部獨立運營或營銷事業(yè)部（乘用車、歐尚、輕型車）+大研發(fā)（共用資源整合）+大制造（區(qū)域化管理）+大部制（職能板塊）一體化運作兩種方式進(jìn)行改革，推動職能部門向扁平化、強(qiáng)矩陣模式改革。

在用人方面，長安汽車也將推進(jìn)全員“人崗匹配”，推動公司關(guān)鍵職位專職化，重塑關(guān)鍵職位角色；并建立與市場接軌的職位體系，優(yōu)化員工發(fā)展通道，為薪酬、激勵與約束制度改革奠定基礎(chǔ)；實施評聘分開，為崗位付薪、易崗易薪，促進(jìn)人崗匹配。 

在鼓勵大家付出和努力的同時，長安汽車也不忘在物質(zhì)和精神方面增加激勵措施，比如對中高管推行股票期權(quán)，對骨干員工實行延期遞延獎金計劃，同時建立員工分享公司夢想、分享公司未來、分享價值和分享股權(quán)的“四大分享”機(jī)制，構(gòu)建立體化、人性化的激勵體系。 

事實上，在“萬眾創(chuàng)新、大眾創(chuàng)業(yè)”的大環(huán)境下，喊出“創(chuàng)業(yè)”口號的企業(yè)很多，但真正落地的并不多，能夠堅持到最后的更是少之又少。究其原因，“創(chuàng)業(yè)”并不是幾個領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦門就能做到的，能成功的，都離不開強(qiáng)大的體系能力和現(xiàn)代化的企業(yè)制度和激勵機(jī)制。

正是意識到“創(chuàng)業(yè)之難”，長安汽車才在一開始，就把機(jī)構(gòu)改革、人崗匹配和激勵機(jī)制等方面都提前匹配，保證“創(chuàng)業(yè)”項目能夠有效推進(jìn)。而這，對于一個有著百年歷史的老央企來說，并非易事。 

正所謂“兵馬未動、糧草先行”，有著軍工精神的長安汽車，正是憑借著這種踏實、努力和與時俱進(jìn)，才能夠從一個微車企業(yè)一躍成為自主品牌的領(lǐng)軍車企，在未來決戰(zhàn)新“四化”的過程中，長安汽車已經(jīng)準(zhǔn)備好了，你呢？

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