8月15日，從百度總裁位置上消失3個月的陸奇，強勢回歸。

他以YC中國創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官的身份出現(xiàn)在了公眾面前，這頓時讓投資圈和創(chuàng)業(yè)圈炸開了鍋。

作為前百度二把手，曾經的微軟全球執(zhí)行副總裁，陸奇被譽為是既懂業(yè)務又懂管理的人才，自然吸引了不少巨頭和創(chuàng)業(yè)公司拋出橄欖枝，之前有騰訊 、阿里、 AI創(chuàng)業(yè)公司都想要吸納陸奇的傳言，但是陸奇最終選擇加入YC中國——他稱之為“天時地利人和”。

對于今年已經57歲的陸奇而言，YC中國或許是其職業(yè)生涯中的最后一站。對于早已經功成名就的陸奇而言，他想要的或許是更高層面的，通過孵化投資于技術創(chuàng)新的公司，以此推動行業(yè)的改變。

陸奇的加入同時也意味著YC中國的正式落地，這是這家位于硅谷的孵化器第一次海外布局。陸奇本人的光環(huán)效應，起碼在團隊組建上產生了事半功倍的效果。有行業(yè)人士在朋友圈稱，N多牛人在向自己打聽陸奇的招人渠道，“人物真正的影響力、領導力在于脫離平臺標簽后，依然有大批賢士追逐”。

實際上，在2014年雙創(chuàng)政策后，中國這片創(chuàng)業(yè)熱土上涌現(xiàn)了許多YC的中國學徒，創(chuàng)新工場、車庫咖啡……但是目前來看，專注于早期投資的孵化器整體生存狀況并不是很好，大多關閉或者已經轉型為投資機構。

作為曾經投資了Dropbox、 Airbnb等明星創(chuàng)業(yè)公司的YC，如何實現(xiàn)YC的孵化培訓模式成功地copy to China 呢？

陸奇的選擇

在華人科技圈，陸奇享有很高的聲譽，這與他輝煌的履歷和為人處事態(tài)度不無關系。

1996年陸奇從卡內基·梅隆大學獲得博士學位，并加入IBM，2年后陸奇加入雅虎，在2007年擔任雅虎執(zhí)行副總裁。此后一年，陸奇加入微軟，擔任互聯(lián)網業(yè)務部門總經理，不過不到5年時間就升任為微軟全球執(zhí)行副總裁，主要負責Bing、Skype、Yammer 、Office業(yè)務，直接向微軟CEO薩蒂亞·納德拉匯報。他也是迄今為止美國科技圈職位最高的華人高管。

2017年1月，陸奇回國加入百度。當時的百度正處于內外交困期，一方面魏則西事件使得百度處于輿論的風口浪尖；另一方面在移動互聯(lián)網紅利期過去后，百度急于尋求新的增長點，李彥宏把希望寄托在了AI技術上，并對外提出了All in AI的戰(zhàn)略，而陸奇正是李彥宏推動百度新戰(zhàn)略落地的人選。

當時李彥宏對外宣布，任命陸奇為百度集團總裁兼首席運營官，負責百度旗下的所有業(yè)務，而李彥宏本人則主要負責集團戰(zhàn)略方向。

這一舉動被外界認為是李彥宏的放權之舉，有意改變百度目前的管理弊病。陸奇在百度內部組建了百度人工智能技術組和智能駕駛技術組，裁撤了備受詬病的移動醫(yī)療事業(yè)部，在管理上也推行了新的制度，但是陸奇在百度的職業(yè)生涯僅僅持續(xù)了一年零四個月。

今年5月，陸奇對外宣布辭去百度總裁一職，引起外界諸多猜測。有“打工皇帝”之稱的唐駿將陸奇在百度的角色看作是帶著鐐銬跳舞，最終決策權仍在李彥宏手中。

一方面，國內互聯(lián)網巨頭與美國高科技巨頭在文化和管理上并不相同。陸奇之前所在的公司，無論是雅虎、微軟都推崇的是扁平化、開放化的管理文化，而在百度，似乎并不是那么回事。

而另一方面，陸奇對于中國市場未來的科技發(fā)展前景仍然是極為看好的。他并不排斥在中國本土創(chuàng)業(yè)公司中擔任獨立董事，比如最近上市的電商公司拼多多。他在接受媒體采訪時表示，過去中國的商業(yè)模式創(chuàng)新做得非常好，但是真正能夠帶來產業(yè)變革的還是技術創(chuàng)新，中國需要技術創(chuàng)新推動社會新一輪進步。

YC中國具有美國科技公司的文化，同時又著眼于中國市場，用中國基金投資中國的創(chuàng)業(yè)公司。這或許是陸奇選擇加入YC中國的真正原因。 

YC中國的挑戰(zhàn)

YC是硅谷最為成功的孵化器，其投資的創(chuàng)業(yè)公司超過1000家，估值超過650億美元，投出的十億美元以上估值的項目遠遠多于競爭對手。

打上YC標簽的創(chuàng)業(yè)公司，往往會受到投資機構的熱捧，融資成功率明顯上升。

當然這與YC的篩選和培養(yǎng)模式不無關系。YC最初由Paul Graham于2005年創(chuàng)立。每年在夏季和冬季招收來自世界各地的創(chuàng)新技術公司。雖然每年報名YC的創(chuàng)業(yè)公司很多，但是他們仍然嚴格尊崇3%的錄取率。在孵化之初，YC會投入資金換取創(chuàng)業(yè)公司7%的股份，這也是YC的主要盈利方式。

入選的創(chuàng)業(yè)公司將接受3個月的培訓，YC會邀請資深的創(chuàng)業(yè)者和投資人作為這些創(chuàng)業(yè)公司的導師。通常YC的培訓內容主要為如何運營管理一家創(chuàng)業(yè)公司，以及如何向投資人介紹自己的項目。而3月結束后的DEMO Day則可看作是創(chuàng)業(yè)項目的畢業(yè)典禮，山丘路上的投資機構和投資人會參加這個DEMO day ，70%的項目能在這個會上獲得自己的融資——運營13年的YC所形成的強大人脈網絡已成為其最好的投后服務資源。

但是YC的這種模式能否在中國有效復制呢？

與YC一樣聚焦于種子期和早期、并最早在中國做孵化器的創(chuàng)新工場，目前早已經放棄了孵化器加投資的模式，專注做早期和成長期投資，而曾經的孵化辦公空間則成為了一種可選的投后服務。

最終該模式沒有走通的原因在于，種子期的項目本身風險很高，中間運作成本很高，與投資機構最終回報不成比例。

國內早期孵化器較為成功的案例是聯(lián)想之星。聯(lián)想之星依靠于聯(lián)想控股平臺，免費為創(chuàng)業(yè)者提供服務。據(jù)聯(lián)想之星總經理王明耀稱，聯(lián)想之星創(chuàng)業(yè)培訓為公益培訓，成立十年以來，聯(lián)想控股公益投入了近1億元，以后每年都會投入上千萬。這塊投入算是聯(lián)想控股的成本，并不算在聯(lián)想之星的支出中。

但是對于YC和陸奇來說，背后沒有大樹可靠，如何支撐該模式的落地，如何平衡收益和成本，仍然極具挑戰(zhàn)。畢竟國內創(chuàng)業(yè)的競爭環(huán)境與美國并不相同，國內同質化競爭嚴重，從種子輪到B輪的公司不足10%。此外國內天使機構和天使投資人的數(shù)量相比美國更多，YC中國也要面臨這些參與者的競爭。

據(jù)悉，YC中國的業(yè)務將包含創(chuàng)業(yè)孵化、人才培訓等，而其第一步將從孵化營開始。對于陸奇來說，如何保持YC中國的高回報率、吸引高質量項目加入是其上任后的第一個挑戰(zhàn)。 

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