被吉利收購近10年來沃爾沃發(fā)生的驚人變化和未來的更大可能

如今的中國，致力于支持高爾夫運動的汽車品牌已經(jīng)是鳳毛麟角了，其中最為熱心的非沃爾沃莫屬。自1995年創(chuàng)辦以來，中國高爾夫球公開賽始終得到沃爾沃的支持。

中國高爾夫球公開賽是中國歷史最長、國際影響力最大的頂級職業(yè)高爾夫球賽。25年來，沃爾沃始終冠名支持這項賽事，使之成為中國高爾夫球運動的一張國際名片。當然，因為這項運動的調(diào)性，支持它從另外一個方面也是在表明沃爾沃作為豪華汽車品牌的一些價值觀。

袁小林，沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO，他稱沃爾沃品牌長久以來體現(xiàn)的價值觀，雖然不斷會從表述上更新一些說法，但魂是不變的，拿現(xiàn)在的話來表述，就是以個性化、可持續(xù)和安全的方式提供暢行無憂的出行方案。

顯然，支持高爾夫球運動，在汽車商業(yè)評論看來就是體現(xiàn)了沃爾沃品牌的個性化特點，當然也可以說，可持續(xù)和安全這兩大特點也是暗含在其中。沃爾沃品牌體現(xiàn)的這種充滿北歐特點的價值觀從吉利謀求收購沃爾沃時就深深吸引和激勵著袁小林和他的伙伴們。

“車是由人來駕乘的。因此，在沃爾沃我們做任何事情的原則是，且必須是 —— 安全?！蔽譅栁制嚨膬晌粍?chuàng)始人阿薩·格布里森和古斯塔夫·拉爾森在品牌創(chuàng)立之初立下的基本準則，讓安全成為了沃爾沃汽車的品牌DNA。

沃爾沃汽車在成立后的90多年間，推出大量原發(fā)性的安全創(chuàng)新技術，人類汽車發(fā)展史上超過一半的汽車安全技術是由沃爾沃汽車發(fā)明的，包括三點式安全帶、后向式兒童安全座椅、帶主動剎車功能的城市安全系統(tǒng)、路面偏離預防和保護系統(tǒng)與交叉路口自動剎車技術等，覆蓋日常交通中的大部分車禍情形。

健康是沃爾沃汽車安全承諾的發(fā)展與延伸，沃爾沃希望駕乘者在車里度過的每一分鐘都受到保護。從1960年代開始，沃爾沃始終關注并研究健康汽車的解決方案，積累了豐富的技術資產(chǎn)。

瑞典人敬畏自然，追求人和自然的和諧共處。作為在瑞典社會中成長起來的企業(yè)，沃爾沃汽車對于環(huán)保、可持續(xù)的專注由來已久，也將可持續(xù)發(fā)展作為公司的戰(zhàn)略目標。

自2009年參與到吉利對沃爾沃的收購中去，隨著對沃爾沃了解一步步加深，外交官出身本人喜歡跑馬拉松的袁小林就覺得自己所追求的價值和這個品牌的價值觀特別契合，而且從沒有任何一刻對這個品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑。

“讓我持續(xù)成為一個更好的人，是我在沃爾沃汽車最大的收獲?！?019年12月10日，深圳，第26屆沃爾沃中國公開賽新聞發(fā)布會后，袁小林對汽車商業(yè)評論如是說。

換一個角度，對沃爾沃來說，它這10年來最大的收獲是，在被吉利收購將近10年后，已經(jīng)從一個以瑞典為中心的品牌發(fā)展為一家具有強大影響力的全球化企業(yè)。在歐洲，在以中國為核心的亞太區(qū)，在以美國為核心的北美，都形成了完善的商業(yè)和工業(yè)體系。

中國已經(jīng)成為沃爾沃汽車在全球發(fā)展的核心引擎。它在中國擁有三家整車廠和一家發(fā)動機工廠，在中國生產(chǎn)的車輛已經(jīng)出口超過70個國家和地區(qū)，出口率近40%。沃爾沃由此成為中國汽車工業(yè)史上第一個也是目前唯一一個從中國向歐美發(fā)達國家成熟市場出口豪華汽車的汽車制造商。

自2010年以來，沃爾沃開始最大化地整合與利用世界頂級和本地優(yōu)質(zhì)供應商資源。它在亞太地區(qū)的供應商規(guī)模發(fā)展迅速，從2013年的不到200家增長到目前的636家，中國采購已占全球總量的30%以上。

2019年12月12日，以“為愛選擇”為主題，沃爾沃全新S60在上海上市，這是沃爾沃今年4月XC40上市后的又一款重要產(chǎn)品，至此，自2010年被吉利收購后，沃爾沃原有的全部車型都已經(jīng)在中國市場實現(xiàn)更新?lián)Q代。未來，轎車的研發(fā)任務就要落在沃爾沃亞太區(qū)身上。  

作為在以中國為核心的亞太市場持續(xù)發(fā)力的象征，2019年3月18日，坐落于上海嘉定的沃爾沃汽車亞太區(qū)總部正式啟用；6月28日，沃爾沃在瑞典以外的全球首家品牌體驗中心在四川成都亮相。這也是國內(nèi)第一家以全維度和全價值鏈為理念打造的汽車品牌體驗中心。

汽車商業(yè)評論了解到，目前，沃爾沃汽車正在開發(fā)以數(shù)據(jù)驅(qū)動的全新一代營銷平臺。該平臺將能更有效地以消費者需求為出發(fā)點，打造消費者、經(jīng)銷商與沃爾沃汽車之間“三位一體”的數(shù)字化生態(tài)，以此構建沃爾沃汽車與客戶之間更直接的關系，并賦能經(jīng)銷商向更加以客戶為中心的服務角色轉(zhuǎn)變。

2019年，在中國車市連續(xù)第二年下滑的大勢下，沃爾沃依然保持穩(wěn)健的增長勢頭。剛剛過去的11月，它在中國的銷量達14,457輛，同比增長26.6%。前11個月，在中國的銷量達137,715輛，同比增長16.5%，已超過2018年全年銷量。得益于中國市場表現(xiàn)，今年前11月，沃爾沃全球銷量達到631,213輛，同比增長8.4%。

當然，簡單的銷售數(shù)字并不是袁小林最為看重的。他對汽車商業(yè)評論說：“能夠從188人的銷售公司和一些有限的經(jīng)銷商，發(fā)展成為一個規(guī)模相當龐大的沃爾沃亞太，并且真正地在產(chǎn)品領域有領導權和主導能力，這個不是簡單地說賣了多少車能夠體現(xiàn)出來的?！?nbsp; 

從最初的沃爾沃董事會秘書到董事長辦公室主任，從中國區(qū)總裁到亞太區(qū)高級副總裁再到如今的位置，袁小林見證和參與了沃爾沃從復興到全面發(fā)展的全過程。他說：“當你自己所追求的價值和一個組織的價值觀特別契合，而且這里面還有一些角色可以由你來扮演的時候，你自然就會很投入?！?/p>

2019年5月22日，中國正式發(fā)布自2018年7月1日起下調(diào)整車進口關稅從25％下調(diào)至15％。當這個消息傳到袁小林耳朵里時，他剛剛抵達印度，馬上買機票連夜飛回中國，立即和總部以及各部門商討對策，5月24日就調(diào)整了旗下全系進口車型的官方價格。他說：“如果一個全球的車企，在沒有任何準備來面對這件事的時候，沒有兩個星期是絕對走不完流程的。”

袁小林對當下的工作“滿意但不滿足”。他表示，作為一個經(jīng)過十年努力有了初步成功的企業(yè)，沃爾沃汽車會繼續(xù)努力，讓自己保持節(jié)奏，保持謙卑，保持饑餓，保持清醒，不斷地前行。

以下是汽車商業(yè)評論對袁小林的專訪整理節(jié)錄，我們從沃爾沃的體系能力建設、品牌價值觀、電氣化道路、未來努力方向和他作為操盤者的體驗等多個角度切入，讓大家更清晰地了解被吉利收購將近10年來沃爾沃發(fā)生的驚人變化和未來的更大可能。

“和當初設下的愿景比較一致” 

汽車商業(yè)評論：今年上半年沃爾沃XC40上市，現(xiàn)在全新S60上市，這就相當于沃爾沃自2010年被吉利收購后，原有的全部車型都更新?lián)Q代了。這幾乎用了10年時間，對于沃爾沃來說，很不容易。

袁小林：對于產(chǎn)品的規(guī)劃，必須要思考兩個問題，第一是行業(yè)的基本規(guī)律，第二是對于未來的前瞻性思考。

2010年以后我們開始對SPA架構進行投入，讓我們有機會調(diào)整到一個合理的產(chǎn)品節(jié)奏。結果是非常清晰的，新平臺上制造出的產(chǎn)品，在細分市場的份額有非常大的提升，就單個產(chǎn)品而言，基本上都有7%-10%的提升

這說明了兩點，第一是沃爾沃汽車的品牌力，在這個豪華車陣營它有自己的地位，有明確的受眾群體，特別是像在中國這個快速發(fā)展的汽車市場，我們所堅持的理念和價值訴求被越來越多的人所認可。

這不僅與我們努力工作有關，同時也因為汽車消費市場越來越成熟，市場發(fā)展到這個階段，消費者自然對不同汽車企業(yè)所追求的價值觀念，產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來的特質(zhì)產(chǎn)生興趣。

沃爾沃全新S60作為SPA架構下最新推出的車型，對比兩代產(chǎn)品之間的特點，大家可以非常清晰的看到它們的區(qū)別。同時，SPA架構下的每一款產(chǎn)品，都有著不錯的市場表現(xiàn)，我們希望沃爾沃全新S60也是如此。

我們花了十年的時間，把產(chǎn)品節(jié)奏帶回到一個符合市場發(fā)展要求、符合消費者期待、符合市場習慣上來，這是目前比較理想的發(fā)展狀態(tài)。我們會堅持這樣一個穩(wěn)定有序的產(chǎn)品節(jié)奏。

汽車商業(yè)評論：現(xiàn)在市場大勢不好，但豪華車市場還是在增長。你怎么看沃爾沃現(xiàn)在的價格策略？比如全新沃爾沃S60，官方指導價28.69-46.19萬元。

袁小林：新車一上市，很多人一定會問定價怎么樣？定價低就是“非常給力”，如果定價和以前是一樣的，甚至高了，就會“沒有競爭力”。但只關注產(chǎn)品價格，其實有些片面。一個產(chǎn)品的終端價格到底如何表現(xiàn)？絕對不是我們定多少，大家就要花多少錢購買，它是由市場決定的。

中國汽車市場隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們消費習慣的成熟，逐漸地從增量市場向存量市場轉(zhuǎn)化，這是一個趨勢，是必然的。反映在汽車的成交價格上，也是越來越合理的。

那么，在這個競爭優(yōu)勢逐漸縮小的過程當中，某一個具體的企業(yè)它扮演什么角色？那就是在其所處競爭的市場區(qū)間，它的產(chǎn)品價格所走的曲線是什么樣？和平均線相比，我們處在什么位置？這其實是我們要把握的。

這其中就包括了我們對相同區(qū)間內(nèi)所有在售車型的價格追蹤，以及成交量追蹤，再反映到我們終端的價格表現(xiàn)上。沃爾沃汽車的車型，在相應的價格區(qū)間市場中，與平均值相比，基本平行或者更好，因為我們的產(chǎn)品價值在提升，我們的體系也在逐步提升。

我想有兩款車在明年明確需要達到爬坡的穩(wěn)定狀態(tài)，一個是XC40，今年上市之后處于爬坡的狀態(tài)。還有一個是S60，上一代已經(jīng)賣了這么多年，有相當?shù)幕A，新車也非常值得關注。應該說無論從外觀，還是從產(chǎn)品力上來講，全新S60有很強的競爭力。我們最近新推出的AAC雙效增強型空氣凈化系統(tǒng)也將搭載在全新S60上。

汽車商業(yè)評論：與董事會對中國整體的市場份額以及增長要求相比，沃爾沃現(xiàn)在實際的達成情況是怎樣的？

袁小林：基本上是匹配的。從宏觀來講，沃爾沃全球在很早的時候，就定下說到2020年，全球80萬輛，中國占其中的1/4。這個大的數(shù)應該是從當時對全球的市場發(fā)展速度是有一個在共識的基礎之上而定下來的。我們認為這樣的一個數(shù)，體現(xiàn)了沃爾沃在2010年開始新征程時就希望能實現(xiàn)的這么一個愿景。到現(xiàn)在無論是全球還是在中國，我們的實際情況應該說和當初設下的愿景是比較一致的。

原先有人希望2015年沃爾沃在華銷量就能夠達到20萬輛，這件事我們覺得不大可能。因為企業(yè)運行要符合客觀的商業(yè)運行規(guī)律。2010年的時候，沃爾沃汽車在中國才80多個經(jīng)銷商，體量都是很明確的。要是賣20萬輛，整天光交車都做不到。一個優(yōu)秀的銷售顧問，能賣到十臺車就很厲害。你數(shù)數(shù)把20萬臺分到這些店，分到這些銷售顧問，這怎么可能？

我們最起碼要遵循規(guī)律，所以我們更要尤其注重品牌建設，慢慢地去積累、建設自己的品牌口碑，讓消費者不僅拿到了產(chǎn)品，感覺這個產(chǎn)品是驚喜，在使用過程中沒有什么毛病，還能不斷地收獲驚喜。這都要靠完整的體系來支撐，才能給消費者的車生活的每個環(huán)節(jié)都有比較舒心的體驗。

銷量這種數(shù)據(jù)比較直接，但是能夠達成很好的有質(zhì)量的業(yè)績，這是最重要的，本質(zhì)的東西是沒法變戲法的。我想這么多年下來，沃爾沃汽車應該說整個體系的能力還是確實有了較大的提升。

“越是在這種時候越應該穩(wěn)一些”

汽車商業(yè)評論：您一直在說體系能力的提升，那么現(xiàn)在體系能力到底是個什么情況？您滿意嗎？

袁小林：體系力建設來不得急功近利，而是一個持之以恒的建設過程，只有這樣才能在面對困難的時候發(fā)揮最大作用。關于體系建設，我覺得是：滿意但不滿足。從2010年開始我們不僅在銷售領域上開始擴大，銷售網(wǎng)絡快速成長，產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)、供應鏈和各個職能部門都有飛速地增長。這十年下來，沃爾沃亞太完全有能力來設計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并運行維護這樣一個龐大的體系。

目前沃爾沃亞太有9000多名員工，3個整車廠，1個發(fā)動機廠，1個研發(fā)中心，還有600多家直接物料供應商，1000多家間接服務商，它是一個完整的體系。

為什么我說是滿意的？在體系建設上，以亞太為例，能夠從188人的銷售公司和一些有限的經(jīng)銷商，發(fā)展成為一個規(guī)模相當龐大的機構，并且真正地在產(chǎn)品領域有領導權和主導能力，這個不是簡單地說賣了多少車能夠體現(xiàn)出來的。

這方面我們是滿意的，但是肯定還有很多方面是不滿足的。我們在品牌戰(zhàn)略實施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些？我們在各個部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些？我們花的每一塊錢從中長期來看，是不是實現(xiàn)了效果最大化？

沃爾沃亞太保持健康向上、持續(xù)發(fā)展，很自然地在沃爾沃全球的整個體系中擁有很重要的地位。這是有基礎的，主要是以中國為中心的市場支撐作為基礎，以所有的潛力作為基礎。我們現(xiàn)在表現(xiàn)出來的發(fā)展勢頭，都在證明，沃爾沃亞太是有發(fā)展空間的，其實這十年的布局是一個態(tài)勢，打下了一個基礎。

汽車商業(yè)評論：掌管沃爾沃亞太這么大一攤子事，要把體系能力提升，壓力可想而知。您作為沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO ，現(xiàn)在主要做什么？

袁小林：對我來講，越是在這種時候越應該穩(wěn)一些，確保把我自己的角色做好。汽車真的是一個集大成的產(chǎn)業(yè)，畢竟有這么復雜的協(xié)同，有這么長的價值鏈，有這么多人才，面對這么復雜的挑戰(zhàn)，需要充分發(fā)揮團隊的力量。對我來講，就是要做好“定方向、搭班子、給支持”。

在方向?qū)用?，沃爾沃在全球是怎樣一個發(fā)展路線，集合中國乃至亞太區(qū)的情況，確定亞太區(qū)要扮演什么樣的角色，然后轉(zhuǎn)化成亞太區(qū)具體的政策方向。

搭班子，更多的是把一些有共同價值觀念的人匯聚在一起，建立有組織力和行動力的團隊，來實現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展。

給支持，在很多程度上就是內(nèi)部和外部的資源如何協(xié)調(diào)，讓整個團隊能夠心無旁鶩地在自己的事情上努力。

其實對我來說，最大的挑戰(zhàn)如何做減法，把精力集中到這三方面來，發(fā)揮應有的作用。

汽車商業(yè)評論：沃爾沃跟其他品牌還是有些不一樣的，尤其是全球化這方面，在亞太區(qū)這塊，您覺得您面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？

袁小林：我面臨的挑戰(zhàn)主要是幾個方面，基本上可以分為商務端和工業(yè)端兩部分。商務端包括中國和中國以外其他亞太區(qū)市場的運營銷售，比如日本、韓國、澳大利亞、泰國、馬來西亞、印度、新加坡、越南等地區(qū)。工業(yè)端，包括研發(fā)、采購、制造，還有就是其他職能部門。

工業(yè)端這方面，沃爾沃在亞太區(qū)已經(jīng)從最開始的支持生產(chǎn)、銷售、采購，發(fā)展到現(xiàn)在深入地介入產(chǎn)品開發(fā)和全球車型的制造。比如關鍵部分的研發(fā)、排放測試、底盤調(diào)校，并且在這些的基礎上，我們明確了要提升亞太區(qū)整車開發(fā)的能力。

沃爾沃亞太研發(fā)中心和哥德堡總部研發(fā)中心是一個整體，共同承擔每一款車型的研發(fā)，同時在沃爾沃亞太做的排放實驗是針對所有國家和地區(qū)的排放實驗，要滿足每個地區(qū)不同的排放法規(guī)。包括底盤調(diào)校，也是對全球進行調(diào)校的，是整體的一部分。

沃爾沃在全球化的分工中，現(xiàn)在轎車的研發(fā)以及整個對于轎車商務的領導權是在亞太。這項任務應該是相比較于在中國市場的其他公司是獨特的。

而我們的三個整車廠生產(chǎn)的車型能出口到超過70多個國家和地區(qū)，包括歐美發(fā)達國家，出口占總生產(chǎn)量的40%。

汽車商業(yè)評論：轎車研發(fā)這塊兒任務是您直管的嗎？

袁小林：對，這是集團給予亞太區(qū)充分的授權，研發(fā)轎車車型的主導權在亞太。相對來說，在轎車方面，我們的能力配置上一定把中心放在中國；如果是SUV，那就是在哥德堡。兩邊共同開發(fā)的部分一定是像原來一樣，實現(xiàn)全球一體化的研發(fā)，無論工程師在哪兒，都能為這個平臺做貢獻。

作為沃爾沃汽車這個規(guī)模的公司，如果研發(fā)上不能確保在哥德堡的工程師力量和在中國的工程師力量都能夠充分發(fā)揮自己能力的話，一定不是最優(yōu)化的安排。所以在相同平臺上，大家針對產(chǎn)品開發(fā)的不同階段，利用現(xiàn)有的科技以及各自在不同地方，能在產(chǎn)品開發(fā)的節(jié)奏上保持高效協(xié)同。

“在困難的時候，選擇就很重要”

汽車商業(yè)評論：前兩天我看你們在零下20度的大慶工廠開供應商大會了。

袁小林：從2010年，在中國的供應商數(shù)量基本上可以忽略不計，到今天能夠有超過600家的直接物料供應商、超過1000家的間接服務提供商。它們有相當一部分是供應本地的生產(chǎn)，也有一部分是向全球供應的。本身有一些供應商在中國服務中國的制造基地，這樣是最合適的?，F(xiàn)在我們本地化采購占全球總采購量的30%左右。

汽車商業(yè)評論：現(xiàn)在經(jīng)銷商渠道怎么樣了？

袁小林：沃爾沃這幾年應該說下大力氣梳理了一下渠道網(wǎng)絡，到現(xiàn)在大概250多家，五六十個投資人。從絕對的增長來講，基本上一年也就是十家左右。這個幅度可能無法達到20%左右的復合增長率的大目標，這背后我覺得還是要提高經(jīng)銷商質(zhì)量。

經(jīng)銷商的數(shù)量增長并不是核心，重要的是像中升這樣的經(jīng)銷商，大舉的投入沃爾沃，這本身就是很明確的指向。另外，包括永達、通源這樣的經(jīng)銷商，沃爾沃的業(yè)務在它們所投資的品牌中，做的都是非常不錯的。

在選合作伙伴的時候肯定不是能以數(shù)量衡量，否則，真正跑起來之后有很多是跑不動的，而且在它跑不動之前肯定會影響整個系統(tǒng)。所以這些方面，沃爾沃汽車真的是下了很大的決心，寧可速度慢一點，扎扎實實地確保和伙伴們有實力、有能力、有意愿地合作下去。

這個順序很重要，光有意愿是不行的。要看能力在不在，如果能力在，但尤其是以現(xiàn)在市場這樣的一個情況下，實力不行的話也不樂觀。所以我們是從實力、能力、意愿這樣的順序去看的。在市場變化這么劇烈的情況下，我們要看誰在體系里面能繼續(xù)發(fā)展，誰是需要扶植的，誰在別的地方發(fā)展可能會更有希望。這樣的衡量方法對大家都是有好處的。

汽車商業(yè)評論：您親自去下面和投資人和經(jīng)銷商交流嗎？

袁小林：一定會，既是對于大方向的溝通，也是把握投資人的重大關注。比如從去年開始，出現(xiàn)很嚴峻的市場情況，我們應該走一個什么樣的道路？如果我不去親自進行一些交流，那么對方可能首先會懷疑咱們這個品牌到底重不重視重要的合作伙伴，還有一些東西也確實從我這兒和對方溝通是最合適的。

從投資人的角度，他們可能也想了解得更多一些，不是簡簡單單地說明年是什么產(chǎn)品、現(xiàn)在什么政策，而是從大的方向性上來講，了解我們對“四化”是什么思路，對傳統(tǒng)的ICE燃油車是怎么看的，對直銷是怎么看的，等等。這些其實都非常關鍵。

如果與這些重要的合作伙伴，而且還是代表著我們相當銷售比例的合作伙伴，我們之間要是沒有這種相互的理解和共識，很難在投入方面做長期的打算。在比較有挑戰(zhàn)的時候，他們也很難說去給你合適的投入。

去年開始市場出現(xiàn)了困難，而我們一直能保持兩位數(shù)的增長，我覺得跟這個經(jīng)銷商的選擇是有非常大的關系。假如說我這兒下很大決心，但整個價值鏈，大家都不這么想，市場上風聲鶴唳，就容易隨時出現(xiàn)這樣、那樣的事。要是這個級別的合作伙伴對未來比較清晰的話，體量相對小一些的合作伙伴心里也就會踏實了，不至于杯弓蛇影。

“（品牌）努力的方向也越來越清晰了”

汽車商業(yè)評論：整個沃爾沃品牌形象，品牌定位這方面，您覺得它是越來越清晰了嗎？

袁小林：我們想得越來越清晰了，努力的方向也越來越清晰了。但是，從受眾的角度，是不是能夠讓人更加清晰地感知到，這還是一個問號。如果要做判斷，我相信不同的人有不同的結論，但是從我們努力的方向就能非常清晰地看出來。

我們的企業(yè)宗旨叫做“以個性化、可持續(xù)和安全的方式提供暢行無憂的出行解決方案”。那么，安全、健康、環(huán)保是一個主線，而個性化指的是，我得是我，我不可能變成任何其他的人，這是北歐文化和生活方式所蘊含的東西。

沃爾沃還是要真正地無論從全價值鏈的角度還是說汽車制造商的角度，都要做一個合格的企業(yè)公民。為咱們這個地球，為生活在地球上的每個人做出貢獻的。

從這個角度來講，當我們在進行市場溝通的時候，在傳播漏斗的各個層面，我們會以不同的形式、角度去對品牌進行解讀，特別是涉及到技術、產(chǎn)品價值等方面的事情，但有時候在執(zhí)行的過程當中未必會清晰地顯示出來。

這也是我們不斷在反思的地方，反思如何能夠不斷地圍繞這些主線，把它做得更加的清晰、生動，不僅是從形象上表現(xiàn)出來，而是真正能夠打動消費者，進入到消費者所在意的本質(zhì)之處，讓呈現(xiàn)出來的東西是可以打動人心的。在這些方面，沃爾沃汽車是需要繼續(xù)努力的。

朝著這些方向努力的前提，核心的條件就是我們自己要認識到這一點，在亞太區(qū)工業(yè)端加上商務端9000多名員工要認識到這一點。這9000人是不是能夠真正地理解我們企業(yè)的價值觀？在這一基礎之上，他們是否能將對我們價值觀發(fā)自內(nèi)心的認同傳遞到外界，傳遞到自己工作當中去？我覺得這個還可以做得更好。

這也是我們在內(nèi)部要繼續(xù)挖掘的，就是要讓我們的員工能夠真正理解沃爾沃汽車這個來自北歐的、有九十幾年歷史的企業(yè)的精彩之處到底在哪兒，我們?yōu)槭裁匆獫M懷著信心和熱愛，去做這件事情。具體到一個員工在為沃爾沃工作的時候，是不是能夠理解我們創(chuàng)始人的話——“車是由人駕乘的，所以在沃爾沃我們做任何事的原則是，且必須是安全”，到底怎么去實踐？

我們一定要做到把這些精髓發(fā)掘出來，讓大家對公司的價值觀心悅誠服。這樣我們就有了非常扎實的體系核心。在自己的團隊先貫徹好價值觀之下，才涉及到專業(yè)的市場銷售團隊如何與我們的經(jīng)銷商，我們的消費者，以一種結構化、有組織的好的方式去溝通。只有讓我們的投資人、讓我們的銷售顧問都對沃爾沃的品牌價值理解清楚了，我們才能給銷售注入靈魂。

前提條件是我們整個的體系，無論是在哪兒工作的沃爾沃人，沃爾沃的價值觀都在他們心中占據(jù)引導位置。除了對接消費者的銷售端的工作之外，還有采購也是一樣的。供應商在他們和沃爾沃接觸的方方面面，他們也對我們的價值觀有感受，說“你們的標準挺規(guī)范”，或者說“怎么要求這么高”、為什么你們這么挑剔”等等。在這個過程當中他們有感覺。我們要把我們對沃爾沃汽車的理解和真正能體現(xiàn)沃爾沃汽車品牌精髓的東西，融入到供應商系統(tǒng)。

這個影響力很驚人。600多家直接物料供應商，1000多家間接服務商，他們是我在工業(yè)端集成產(chǎn)品非常重要的組成部分。如果供應商對我的價值，對我的產(chǎn)品所要達成的使命，沒有一個非常好的認識，那么他做自己那部分的工作就是有問題的。所以我們在供應鏈這方面也在加強價值觀的引導。

汽車商業(yè)評論：聽說你們內(nèi)部在做“Dippied in Blue”工作，具體是什么？

袁小林：我們沃爾沃的品牌標志是藍色的，所謂的“Dipped in Blue”是說，讓你浸入到藍色里面，讓你沉浸到品牌的藍色基因里面，去理解一下沃爾沃是怎么回事。這是我們內(nèi)部針對員工的價值觀深化培養(yǎng)，也就是形成一整套的對沃爾沃品牌價值觀的理解和認同。

汽車商業(yè)評論：這個項目什么時候做的？

袁小林：第一批已經(jīng)做了，現(xiàn)在在做第二輪的。第一批是今年4月XC40上市的那個時候，用了兩天的時間做的品牌洗禮。

“一個開放和虛心的態(tài)度”

汽車商業(yè)評論：你個人是怎么理解沃爾沃的價值觀的？有過懷疑的時候嗎？

袁小林：沒有任何一刻我對這個品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑。從我接觸收購沃爾沃開始，我對這個公司的了解在一步一步地加深。到真正進入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，會對沃爾沃有更立體的了解。

尤其當我接觸到這個企業(yè)方方面面的時候，無論是研發(fā)、設計、生產(chǎn)、整個供應鏈的定點管理、維護等等，所有的方方面面都在讓我更了解到什么叫做安全、健康、可持續(xù)。

當你自己所追求的價值和一個組織的價值觀特別契合，而且這里面還有一些角色可以由你來扮演的時候，你自然就會很投入。當你把這個問題，向所有沃爾沃工作的同事提出的時候，我相信每個人的答案可能會不太一樣，但是一定有一些共同的東西，就是對這個企業(yè)所追求的價值的深深認同，并且覺得我們確實是在實踐價值觀上所表達的東西。

我一直在說：咱們消停兒地干自己的事情，結果會逐漸地出來。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，因為聚光燈只能照在一點上，能講出一些與眾不同的觀點，才會吸引大家的注意。但沉淀下來之后，這個品牌最有價值的東西，才是大家愿意去選擇它的最主要原因。如果我們只盯著聚光燈不斷地出故事，來引領一個潮流，但這些故事足以支撐一個企業(yè)么？足以支撐消費者對它的信任么？值得思考。

我們對沃爾沃汽車所倡導的價值觀，企業(yè)愿景，非常有信心。大家以前會說沃爾沃汽車很低調(diào)、很悶，但現(xiàn)在來看，沃爾沃汽車堅持的東西，是值得大家信任和選擇的。

汽車商業(yè)評論：那么具體到傳播方面怎么做的？你怎么認識當下的傳播環(huán)境？

袁小林：在傳播方面，我們需要對傳播環(huán)境的變化有一個比較好的把握，這就要求我們要有一個開放和虛心的態(tài)度。微信熱了投微信，抖音厲害了再投抖音，這種沒有計劃性的跟風投放肯定是不行的，我們需要不斷審視我們的工作策略。

整個的傳播媒介是有不同類別的，也有各自對應的影響力目標，但對于企業(yè)來講，我們要傳遞的最上層還是企業(yè)的文化、價值觀。無論是線上，還是線下，我認為都應該要考慮考慮到企業(yè)的定位，并發(fā)掘出文化影響力、發(fā)展影響力和創(chuàng)新影響力。

大家看到沃爾沃近年來發(fā)展迅猛，就更需要在價值觀這個層面來去做工作。脫離了價值觀，所做的純粹產(chǎn)品傳播是沒有靈魂的，停留在這個層面的企業(yè)，也沒有未來。

汽車商業(yè)評論：我覺得你把握了新定位理論中抓住高勢能人群的精髓。只有影響高勢能人群，他們才會幫你做積極的傳播，這些人群包括你的員工、供應商、經(jīng)銷商和忠誠客戶，甚至你的對手。所有這些人對于你們品牌的理解，所帶來的輻射力是最強大的。這些高勢能人群，可能不是直接來買你的汽車，但他們會無形中幫你的擴大傳播，無形中這個品牌就有了一種很好的光環(huán)，這種光環(huán)會慢慢輻射。

袁小林：供應商大會，我們花了將近一個小時的時間做了品牌的宣講，供應商很激動，說這是我們感覺的沃爾沃。平時我們工作中是能感覺到沃爾沃的價值觀，但是今天你們講了講就更豐滿了，能和這樣的品牌合作，感覺很激動很振奮。

我們在和供應商溝通的時候，有一些人也會非常真誠地過來說，與我們合作的過程中還是感受到很多不同的。比如，我們對品控的要求。而且我們對他們也不是簡單的提要求，而是幫助他們建立體系，包括流程管理、材料運輸、倉儲等等，提升能力，使他們能夠達到標準。

汽車商業(yè)評論：等于我們把供應商也給俘虜了，這對品牌的發(fā)展其實是有很大促進作用的。

袁小林：對，這讓我們覺得我們現(xiàn)在所做的事，除了商業(yè)上的成功外，還是一份值得驕傲的事業(yè)，將這種先進的、正面的價值帶到了中國市場。

我們這次全新S60上市培訓專門放在成都的品牌體驗中心做。這座品牌體驗中心是我們在瑞典總部外的首家體驗中心，它打造了一個“從平臺到科技，從產(chǎn)線到產(chǎn)品，從品牌到文化”的展示理念。這里不僅能夠很好地了解沃爾沃的品牌歷史、文化、科技，而且它背靠工廠，可以乘坐小火車進入工廠參觀，來了解高品質(zhì)豪華汽車的制造過程。

讓銷售顧問深刻了解了這些之后，我們再開始做產(chǎn)品的培訓，進行試乘試駕。為什么這么做？因為以銷售顧問行業(yè)平均30%-40%的流轉(zhuǎn)率來講，很難說他們對你的產(chǎn)品、品牌有什么認知，這樣是無法真正打動消費者的。我覺得，產(chǎn)品參數(shù)也好，亮點也罷，這些都重要，但最先要做的是，讓他們真正了解這個品牌，讓他們從內(nèi)心里覺得驕傲。

只有銷售顧問這樣由內(nèi)而外的帶著一種榮譽感，帶著自信，才能更好地去影響消費者，才能真正拉近與消費者之間的距離，打動消費者。在產(chǎn)品愈發(fā)同質(zhì)化的今天，就更是要強調(diào)這種品牌的獨特價值。豪華車市場有250多萬輛的市場空間，我們今年超過15萬（輛）也僅僅占很小的比例。我們把品牌價值這方面?zhèn)鬟f到位了，還有很大的市場提升空間。

“（電氣化）大方向肯定沒有錯”

汽車商業(yè)評論：您剛才也講到跟經(jīng)銷商、投資人講未來產(chǎn)品的方向，沃爾沃一直講電氣化，你們純電動產(chǎn)品是怎么布局的？

袁小林：在十年前或五年前，每一個階段，我們都會探討下一個周期大概有哪些技術會成為主流，哪些運營模式會成為主流，未來的趨勢是什么？就像現(xiàn)在大家講的“新四化”概念。

說到電氣化，比較清晰的一個時間點是2017年，我們的CEO漢肯·塞繆爾森先生說，沃爾沃汽車會全面進軍電氣化，從2019年開始上市的所有新車型都不再只有純?nèi)加蛙?。沃爾沃汽車是第一家提出這個概念的汽車企業(yè)，因此被《財富》雜志評選為“2017年改變世界的50家公司”。從那個時候開始，汽車電氣化成為沃爾沃汽車的一個發(fā)展方向，同時汽車電氣化也得到兩個地區(qū)的強有力支撐，就是中國和歐洲。

中國有得天獨厚的條件來推動汽車電氣化，我們的政府給予了很大的支持，并投入了大量的資源，現(xiàn)在依靠電力驅(qū)動的新能源汽車在中國隨處可見，就是最好的證明。另外一個就是歐洲。在歐洲，柴油是否繼續(xù)應該被大規(guī)模使用始終是受到質(zhì)疑的。不僅是環(huán)保方面，還有技術發(fā)展的因素，而電氣化是一個非常值得考慮的解決方案。

從全球發(fā)展趨勢上來看，電氣化也是比較明確的共識。沃爾沃純電動最新的一款是純電版XC40，明年在中國上市。在全球范圍來看，未來純電動汽車會是主流。但是它的到來究竟有多快，可能每個區(qū)域市場呈現(xiàn)出來的特點不一樣，有各個國家的政策因素、企業(yè)運營的因素，企業(yè)投放新車型必須得找到一個合適的平衡點。

就是說，當你面對市場的時候，既要分步驟和非常有規(guī)劃找平衡點，在抓住市場發(fā)展方向的同時，又要和自己在商業(yè)上的節(jié)奏、以及技術儲備和行業(yè)支持等方方面面相匹配。

汽車商業(yè)評論：在走向全面電氣化過程中，插混是過渡嗎？

袁小林：現(xiàn)在我們幾乎所有的產(chǎn)品都有插混，混動也會加入，具體的產(chǎn)品規(guī)劃可能隨著車逐步推出來會更清晰一些。這些選擇方案適用于不同的場景，適用于不同的基礎設施和消費習慣，也需要平衡所在市場的政策，以及廠家本身在自己實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展等方方面面的考慮。

但是我想從ICE到BEV，隨著時間的推移，隨著全球汽車市場的發(fā)展，會有一個節(jié)奏，那么我們也會確保產(chǎn)品推出的節(jié)奏以及產(chǎn)品線的分布，能夠最適合市場的需求。從產(chǎn)品的角度來看，應該40、60、90都會有一系列的新能源車型，但是XC40直接就上純電。

汽車商業(yè)評論：我一直有一個觀點，總覺得插混沒有必要，不如一步到純電動。

袁小林：這在工業(yè)界確實有一些討論，但是在發(fā)展過程中，我相信大家對每一個階段的技術選擇都有看法。如果必須做選擇，也一定有角度。

如果作為城市短途，特別是在歐洲市場，其實還是比較清晰的。你說是50公里也好，80公里也好，100公里也好，如果有比較方便的充電站，純電使用和長里程需求的矛盾用一輛純電動車能解決，在一定階段能比較好地平衡。到了像美國這樣的地方，可能就不行了。例如像挪威這樣的地方，立刻就布局純電車型，當?shù)厝艘不ǖ闷疱X。所以每個市場的產(chǎn)品策略會不太一樣。

那么到了中國，從政策因素，從基礎設施來講，中國之內(nèi)的各個不同的地區(qū)也都呈現(xiàn)出不同的特點。在上海，直接布局純電車型也可以做到。但是不是這個解決方案能適用于中國這么大的體量？畢竟各個地區(qū)的發(fā)展并不平衡，又有諸多的資源限制。那么這么大的工業(yè)基礎投入，是不是做事情要一刀切？肯定不是。但是大方向肯定沒有錯。

但純電動車要多快鋪開，這也需要辯證地看。做企業(yè)還是要講究是不是符合可持續(xù)發(fā)展理念。比如一直說電池，電池的成本，電驅(qū)、電控的技術發(fā)展快速程度，從理論上來講，它們已經(jīng)在那里了。但是技術上的突破有沒有這么快？商業(yè)模式上的建立有沒有這么快？基礎設施的建設，包括消費者的可接受程度，包括市場也有魚龍混雜的情況，會造成市場上的困惑和誤導，所有因素綜合到一塊能不能讓電動汽車實現(xiàn)健康發(fā)展？我覺得真的需要一個過程。

我們不能把這件事當作一個非黑即白的事情來討論，它是一個非?，F(xiàn)實的選擇，作為一個公司，一個企業(yè)，我們可以提供技術和產(chǎn)品，但電氣化始終需要全社會各方的參與。

汽車商業(yè)評論：電動車做起來確實虧本，因為豪華車企做電動車還好一點，溢價能力還高一點。我想知道，沃爾沃有沒有純電動的架構或平臺呢？

袁小林：本身CMA架構就是設計了純電的技術接口。如果純粹只有純電平臺的話，肯定是不科學的。目前我們還需要兼顧現(xiàn)實的從ICE過渡的考慮。但是沃爾沃已經(jīng)從模塊化的基礎架構上給電動車型留下了充分的考慮。

汽車商業(yè)評論：有的豪華企業(yè)這兩年電動化的推進比較激進，但有些還是有燃油車。您怎么看？

袁小林：大家都在探索，最終的決定權還是在消費者手里。 

“迅速做出反應并且執(zhí)行下去”

汽車商業(yè)評論：您對明年的市場怎么看？

袁小林：未必樂觀，這就要考驗我們?nèi)绾卧鷮崒嵃压ぷ髯黾殹?/p>

我們所在的豪華車的市場，其實這個絕對的市場空間還是很大的、非常大，還是以接近10%的速度增長。還有很多沒有真正能夠滿足消費者需求的空間，會自動讓出來。消費者看到有什么樣產(chǎn)品符合需求，他們會主動進行選擇，我們只要做好自己的工作。

總的來說，作為一個經(jīng)過十年努力有了初步成功的企業(yè)，沃爾沃汽車會繼續(xù)努力，讓自己保持節(jié)奏，保持謙卑，保持饑餓，保持清醒，不斷地前行。

汽車商業(yè)評論：未來的挑戰(zhàn)會越來越多，越來越大，你覺得面對挑戰(zhàn)，一個企業(yè)應該具備什么樣的能力？

袁小林：首先是在面對挑戰(zhàn)的時候，我們的反應能力和執(zhí)行能力一直都是非常強有力的，我覺得這是從賣方市場到買方市場的一個必備的能力。

具體來說，下調(diào)關稅這件事能看出我們的反應和執(zhí)行能力。進口車是有周期的，進來已經(jīng)是上完稅的，有在經(jīng)銷商庫里，有在沃爾沃庫里，還有上完稅還在海關庫里的，是很大的一批車，真的決定是不是要跟隨關稅下調(diào)來調(diào)整售價，是一個很耗時的計算過程。但我們只用5分鐘做了決策，這個決策不是沃爾沃亞太做的，是沃爾沃全球做這個決策的所有過程在5分鐘之內(nèi)完成。

關稅下調(diào)這件事，實際上2017年就已經(jīng)在討論了。我們不斷地在設想它什么時候出現(xiàn)？應該制定什么樣的策略？所有的討論一直在進行，所有的選項對我們的影響是什么？馬上分析處理，我們采取決策對經(jīng)銷商有什么影響？所有的信息一直在更新，因為不知道什么時候會發(fā)生。

真正發(fā)生的時候，我剛到印度，落地接到電話，馬上又買機票連夜飛回來。早上回到中國之后，我們第一時間在沃爾沃全球更新了分析，隨后馬上做出了決策，各個部門協(xié)同聯(lián)動，趕在當天就對外公布。如果一個全球的車企，在沒有任何準備來面對這件事的時候，沒有兩個星期是絕對走不完流程的。

在面臨很多具體挑戰(zhàn)的時候，我們到底怎么應對？先不說應對的正確與錯誤，因為商業(yè)世界里，當時很難說對錯，但面臨這么激烈變化的市場情況，可以迅速做出反應并且執(zhí)行下去，讓你的合作伙伴、客戶可預期、可信賴，這才是我們想要的結果。

汽車商業(yè)評論：您是2009年參與到了吉利收購沃爾沃，在過去十年您和您的團隊，改變了沃爾沃很多，沃爾沃品牌對您產(chǎn)生了什么樣的改變？在過去十年您對于您在汽車行業(yè)的經(jīng)歷，有哪些感悟？

袁小林：其實對我個人來說，讓我持續(xù)成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。說沃爾沃汽車從1927年成立就確立了它的價值觀沒有變化，實際上也是不斷變化的，但是核心沒有變，在不同時代它所呈現(xiàn)出的特點是更符合當代社會的，價值觀是一樣的，但是呈現(xiàn)形式不一樣。

沃爾沃從瑞典發(fā)源，相當長一段時間以歐洲作為運營的核心。吉利并購沃爾沃十年后，沃爾沃成長為一家真正的全球化企業(yè)，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個過程中圍繞沃爾沃的核心精神也吸納了不同的價值觀，和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個在堅持中不斷兼容并蓄、不斷發(fā)展的過程。以沃爾沃全球董事會為例，成員來自多個不同的國家，擁有不同的經(jīng)歷和背景，當這些人聚集在一起，一定會在做任何決策的時候反映出來企業(yè)的價值觀和它的包容性和發(fā)展性，這是一個相互豐富的過程。

經(jīng)常會有人問我，李董事長怎么樣？他身上有三點我一直比較敬佩。

第一他是有戰(zhàn)略高度和遠見的人。在大家還沒有看清或者看得非常弱的時候，他會看到可能性，會找到方向，這個是一個非常強的特點，是天生的還是逐漸學習的，我是更傾向于后者。

第二點是他有非常廣闊的胸襟。他有很大的包容性，這也是你會發(fā)現(xiàn)有不同的人才，以不同的形式加入到吉利大家庭中。

第三個就是學習能力。真的是孜孜不倦的，沒有停歇的時候，永遠在對這個世界充滿好奇。任何事情他都愿意與大家一起討論，有他不了解的就要我們給他解釋，同時他也可能給我們提供更廣闊的視野或者不同的信息，這都是一個學習的過程。

視野、心胸、學習能力是我非常尊重的，可以不可以學到？肯定都能學到，只是程度不同而已。這也是一種修煉，這也是與這樣一種偉大的企業(yè)家一起工作的好處，你會被帶入到一個不斷修煉的過程中。

至于說到我個人，幸福時刻可能有很多。感動的瞬間，我腦子里全是我女兒的情形。我有了女兒之后我看世界的眼光很不一樣，她讓我對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分，也會讓我更有使命感，你知道你提供的產(chǎn)品和服務，是為其他跟你一樣的消費者服務，他們要和自己的親人分享和使用的一輛汽車，我們就一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要盡量達到最大化。就像高曉松說的：永遠輕盈，永遠滾燙，永遠熱淚盈眶。

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