“對我來說，讓我持續(xù)成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲?！痹谡劶白约涸谖譅栁制嚨氖嗄晷穆窔v程時，袁小林如是表示。

魚和熊掌兼得

如果對吉利并購沃爾沃這些年所做的事情足夠了解，就不會抱怨沃爾沃中國市場不盡人意的銷量了。左手向市場要銷量，右手是以產(chǎn)能為主的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，在魚和熊掌不可兼得的情況下，沃爾沃做到了“兩手均衡發(fā)展”。袁小林坦承：銷量重要，但目前不是沃爾沃的全部。與銷量幾乎同步的是成都、路橋和大慶 3 個整車廠的建立，以及在張家口發(fā)動機廠的投產(chǎn)，完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局才是構(gòu)筑沃爾沃面向未來的壓艙石和助推器。

說這話的時候，沃爾沃 2020 年又收獲一個不錯的業(yè)績：在中國市場以兩位數(shù)的增幅實現(xiàn)銷量超過 16.6 萬輛。

沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、亞太區(qū)總裁兼 CEO 的袁小林，是吉利并購沃爾沃的關鍵人物，也是 12 名沃爾沃汽車全球管理層之一。

袁小林對 2020 年疫情之下的增長非常滿意，既來自自己的深刻體會也來自沃爾沃整體的布局。吉利并購后，把沃爾沃的復興分為 2010—2016 年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和 2016—2020 年可持續(xù)增長兩個階段。而在中間還夾雜著許多“補課”。例如，原來在福特旗下，開董事會的時候，能拿出 20 分鐘時間討論沃爾沃就不錯了。吉利并購沃爾沃后，為其構(gòu)建全新產(chǎn)品戰(zhàn)略和車型，進行了沃爾沃品牌 90 年以來最大的投資計劃，完成了 SPA、CMA 兩款模塊化架構(gòu)的研發(fā)，并在產(chǎn)品戰(zhàn)略上確定了平臺化、輕量化、電氣化和互聯(lián)互通的未來發(fā)展方向，XC90、S90 和 V90 組成的全新 90 系等新車相繼“放虎歸山”。

而在中國市場，幾乎同步建設了大慶、成都、路橋 3 個整車工廠和張家口發(fā)動機工廠。其間，還實現(xiàn)了成都工廠和大慶工廠生產(chǎn)制造的產(chǎn)品對美國、歐洲的出口。同樣難能可貴的是，在這段時間內(nèi)，沃爾沃一方面對未來有巨大的投入，另一方面保持了盈利。對比數(shù)據(jù)顯示，吉利并購前的 2009 年，沃爾沃年銷量是 33 萬輛，而在并購 5 年后的 2015 年，銷量突破 50 萬輛，并在 2016 年達到了 53 萬輛。年營業(yè)額也從 2012 年的1250 億瑞典克朗，增長到 2016 年的 1800 億瑞典克朗，2020 年的目標為 2000 億瑞典克朗。而這一切都得益于 2010—2016 年轉(zhuǎn)型期進行的積累和投入。

袁小林說，從吉利并購開始，沃爾沃就沒賠過一分錢。

大慶工廠是沃爾沃的一面鏡子，遵循沃爾沃全球標準的工藝流程，雖然規(guī)劃產(chǎn)能只有 8 萬輛，但麻雀雖小五臟俱全，四大工藝門類齊全。尤其在環(huán)保方面，其經(jīng)過處理的污水池能養(yǎng)魚，這與阡陌縱橫的百湖之城大慶的環(huán)境非常“搭”，其生產(chǎn)的 90 系列產(chǎn)品出口美歐，預示著工藝達到了智造的標準。生產(chǎn) 60 系列和 XC40 系列的成都和路橋工廠與大慶有著異曲同工之妙。

吉利旗下的沃爾沃，正在從一家根植于哥德堡的瑞典豪華汽車制造商轉(zhuǎn)變?yōu)閲H化汽車公司。研發(fā)、設計在瑞典，轎車的整車獨立研發(fā)和設計能力在中國，還有美國硅谷研發(fā)中心和丹麥哥本哈根研發(fā)中心，更多是面向電子電氣、互聯(lián)互通等。對于全球來說， 沃爾沃市場主要是歐洲、美國、中國及周邊的亞太地區(qū)三大板塊，并為此進行全球生產(chǎn)基地布局。美國工廠在 2018 年如期投產(chǎn)。每個工廠除了滿足本土市場，還要有能力供應全球其他兩大市場，這是沃爾沃全球制造戰(zhàn)略的邏輯。

袁小林說，吉利并購沃爾沃沒有多少秘密可言，就是一起再正常不過的符合商業(yè)邏輯的并購。并購后沃爾沃的發(fā)展理念同樣遵從商業(yè)邏輯，如 9 款車型譜系的布局，是由于豪華車市場 75% 以上的目標市場都被這 9 個車型覆蓋。沃爾沃的中期目標是到 2020 年在全球市場年銷量達到 80 萬輛，這意味著公司不僅需要全球所有生產(chǎn)基地釋放產(chǎn)能， 還需要建設新的工廠以增加產(chǎn)能。當工廠的規(guī)模效應出來后，質(zhì)量、效率、成本都能夠得到比較好的控制。把車型放在主要的市場生產(chǎn)，然后供應其他市場，這是沃爾沃實施全球生產(chǎn)戰(zhàn)略的商業(yè)邏輯。

當然，在品牌塑造上，沃爾沃“以人為尊”的理念還需要“袁小林們”來破題，也不止袁小林這一任，此前的幾任都沒能將“高大上”的“以人為尊”的理念用接地氣的表達方式把窗戶紙捅破。好在，袁小林把“以人為尊”的品牌理念已經(jīng)聚焦在“想你所想、護你所愛和與眾不同”三大核心要素上。我認為，安全、環(huán)保、健康才是沃爾沃區(qū)別其他品牌的根本。例如，所采用的是嬰兒皮膚可直接接觸的內(nèi)飾材料。

以中國市場為主的沃爾沃亞太地區(qū)市場，先后建立了以袁小林為領導的團隊，陳立哲、欽培吉、負責最重要的中國市場銷量，趙琴負責企業(yè)公共事務?！芭_灣老鄉(xiāng)”陳立哲也強調(diào)了“穩(wěn)” 的重要性，銷量先提速后放量，幾乎是豪華品牌發(fā)展的必經(jīng)之路。沃爾沃比其他豪華品牌進入中國市場要晚，在經(jīng)歷了投資打基礎的階段之后，現(xiàn)在進入了以擴大業(yè)務規(guī)模和提高盈利增長為主要任務的階段，在提速的帶動下銷售放量指日可待。

一個充滿北歐風情的沃爾沃亞太總部 2018 年在上海嘉定落成并投入使用。遵從寶馬、奔馳、奧迪等豪華車中國市場占全球市場“三分天下”的普遍規(guī)律，中國市場目前僅占沃爾沃全球 17% 的份額，13% 左右的差距正是沃爾沃的機會和提升空間。

沃爾沃的中國夢

袁小林說，他的夢想是讓所有計劃買豪華車的人都能看一看沃爾沃，這樣沃爾沃的銷量最起碼會增加一倍 ；如果都去店里試了沃爾沃，銷量預計會增加 4 倍。屆時，沃爾沃的品牌力和傳播力都會相應得到提升。在代表著 SUV、轎車和旅行車三大系列的 XC、S 和 V 進行產(chǎn)品力更新之后，如何讓傳播力與產(chǎn)品力匹配也是值得思考的問題。

袁小林除了沃爾沃亞太地區(qū)總裁兼 CEO 的頭銜，沃爾沃汽車集團全球高級副總裁的身份使得他的格局更大。他深知無論是吉利集團還是普通消費者，作為中國人對擁有唯一一個豪華汽車品牌的期望。對于沃爾沃在 2019 年和 2020 年上半年分別實現(xiàn)的標志性的 10 萬輛突破和 18.4% 的高于行業(yè)的增長率，袁小林謙虛地說“還可以更進一步”。畢竟， 在談到豪華品牌時，除了寶馬、奔馳、奧迪的 BBA，人們還習慣把沃爾沃與 BBA 掛在嘴邊相提并論。

袁小林和時任中國銷售總經(jīng)理的陳立哲、副總裁趙琴等沃爾沃的高管團隊，也想打破這個魔咒?，F(xiàn)在，離捅破這層窗戶紙已經(jīng)不遠了。李書福和吉利集團并購沃爾沃轉(zhuǎn)眼8 年，110 億美元投資所搭建的平臺，為沃爾沃輸血，換來了令人耳目一新的 XC、S 和V 三大系列的產(chǎn)品， 無論是 SUV 品類的 XC90、XC60 還是 XC40， 以及 S90 和 V90、V60 系列，凡是看過沃爾沃新車型的人，無不對其產(chǎn)品力豎大拇指。沃爾沃在歐洲和美國市場銷量的強勁增長亦是佐證。只是，盡管中國市場在去年取得了標志性的 10 萬輛銷量，業(yè)界似乎還是“不解渴”，人們對沃爾沃的期待顯然更高。兩個維度，與寶馬、奔馳、奧迪動輒一年 50 萬輛左右的規(guī)模相比，沃爾沃差距不??；與自身大慶、成都和路橋 3 個工廠約 30 萬輛的產(chǎn)能相比，銷量上有約 20 萬輛的缺口。

解決了產(chǎn)品力的沃爾沃可以借助家門口中國市場的主場優(yōu)勢，完全可以表現(xiàn)得更好， 如袁小林和陳立哲坦誠，外界關切，品牌和價格皆有提升空間。為此，沃爾沃進行了不同維度的“號脈、會診”。袁小林說，沃爾沃內(nèi)部對半年高于市場平均 18.4% 的增速是滿意的，但的確要思考如何變得更為強大的問題。為此，沃爾沃準備了一系列對癥的“藥方”。例如，沃爾沃在思考如何重新定義更加具象化的“以人為尊”的中國式表達方式。袁小林說，品牌建設確實充滿挑戰(zhàn)，這也是從市場、公關、銷售，包括公司每個部門， 都要持續(xù)保持明確狀況和方向的“大問題”。如何將品牌價值落地成一個簡單明確的概念， 并且重要的是要不斷輸出和強化，包括嘗試一些創(chuàng)新的方式。例如，前幾天刷屏的“養(yǎng)生車”，就是安全概念的延伸。袁小林表示，安全是圍繞著人的，這也是沃爾沃的創(chuàng)始人一直強調(diào)的?，F(xiàn)在所說的安全已經(jīng)延展到更大的范圍，特別是在中國，如健康，在沃爾沃有很好的儲備。健康如此重要，怎么進行傳播？如很多產(chǎn)品說，沃爾沃安全，我們也安全，在有些分數(shù)上還比沃爾沃高呢。一句話就把沃爾沃的優(yōu)勢化為無形 ；或者對于車內(nèi)的空氣質(zhì)量，拿出一份報檢測機構(gòu)檢測結(jié)果達標的報告，就可能又把沃爾沃的優(yōu)勢化解了。所以，在樹立品牌形象的同時，要通過接地氣的方式表達產(chǎn)品特點，這是今后沃爾沃團隊要努力的方向。又如，在零部件售后服務上，有一些誤傳說沃爾沃的售后服務價格高，但真正拿出行業(yè)報告一看，沃爾沃的價格反倒是最有競爭力的。如何把這些價值讓客戶感知到，并且還能告訴自己的親朋好友或周圍能影響到的人，這些對于沃爾沃來說都需要“補課”。

沃爾沃在歐洲擁有非常不錯的市場份額，但要付出更大的努力，才能跟上中國快速的市場發(fā)展節(jié)奏，這是當前對沃爾沃最大的挑戰(zhàn)之一。

袁小林說，這就要求沃爾沃必須保持合理的平衡，必須一直保持超過市場平均增速的業(yè)績。只有這樣，才能讓品牌發(fā)展走出一條健康、正確的道路，才能讓品牌真正得到市場認可。

身為馬拉松愛好者的袁小林，以“跑量的積累”換取成績的提升，來比喻沃爾沃銷量的突破。在中國，沃爾沃很多突破性的發(fā)展是可以從物理數(shù)據(jù)上算出來的，如經(jīng)銷商的數(shù)量、所面臨的市場競爭環(huán)境、產(chǎn)品、潛客的情況、競爭態(tài)勢等。從這一點看，沃爾沃距離爆發(fā)點已經(jīng)不遠了。中國汽車市場很大，豪華車市場年增長能達到兩位數(shù)，以沃爾沃的品牌、產(chǎn)品力和自身的努力，一定能在市場中取得一定地位。的確，沃爾沃的銷量和品牌調(diào)性有提升改善的地方，好在最近幾年銷量一直是穩(wěn)定增長的，這與其他品牌“東一榔頭西一棒槌” 的忽高忽低有著根本的不同，穩(wěn)健是沃爾沃的“DNA”。

對于“眼巴前”的銷量和品牌問題，雖然有解決問題的辦法，但是擁有深度思考能力的袁小林更看中沃爾沃的勢。他說，對市場短期的波動起伏，需要敏銳地注意到其變化背后的動因是什么，要有觀察、有思考、有對策。從大勢來說，他看好沃爾沃長期的向好性，中國的經(jīng)濟體量及汽車市場體量很明確，社會轉(zhuǎn)型的方向同樣非常清楚， 特別是汽車工業(yè)， 正在走向高端化、定制化和個性化， 這些都是沃爾沃的機會。沃爾沃所追求的，無論是安全、健康，還是智能互聯(lián)、電動化、自動駕駛、共享出行，都和社會發(fā)展方向，以及人們汽車消費主流的方向相一致。這也是沃爾沃提出的未來十年年銷量 50% 為純電動車、50% 為合約車、1/3 是自動駕駛汽車，成為全球汽車行業(yè)引領者的依據(jù)。

支撐沃爾沃大勢的顯然是體系能力，這也是袁小林認為的沃爾沃獨特優(yōu)勢。沃爾沃一直堅持打造體系能力，不圖眼前短期的發(fā)展，這就要求一定要想清楚，什么問題是短時間內(nèi)必須解決的，什么事情是需要在中長期必須做到的，這也是沃爾沃充滿希望的原因。沃爾沃在建立體系的同時保持著對外界發(fā)展的警惕，從而能夠靈活應對。例如，在一次應對進口關稅調(diào)整時，沃爾沃能夠快速反應的背后，涉及全球規(guī)劃、與總部的溝通、關稅調(diào)整后的精密計算、短期和長期的影響及相應調(diào)整等大量工作，這些是無體系不能支撐的。

每年虛心問道是沃爾沃的必修課，如 2020 年的安吉問道。很多人知道安吉是“ 老謀子”拍攝《臥虎藏龍》的那片竹海，但并不廣為人知的是安吉還是黃浦江的源頭。這次問道，也去了竹海，沃爾沃如同“竹子開花節(jié)節(jié)高”的諺語，也如安吉是黃浦江的源頭，捋順了品牌定位的源頭，沃爾沃會更加可期。

“沃”這十多年

白玉蘭廣場是上海北外灘地標性的建筑，從 25 層望出去，黃浦江盡收眼底，三足鼎立的金茂大廈、環(huán)球金融中心、上海中心等魔都地標近在咫尺，這些是沃爾沃亞太總部員工每天的工作場景，也是我在 2019 年年底看到的場景。

袁小林愛喝咖啡，而他不讓咖啡撒在白襯衫上的辦法，就是把咖啡裝進保溫杯里。他手握著保溫杯剛一落座就自嘲地說 ：“這里面不是枸杞?！焙驮S多車企高管忙碌得沒時間不同，同樣忙碌的袁小林總是忙里偷閑地跑步，波士頓、倫敦、哥德堡、成都雙遺等國內(nèi)外的馬拉松都留下了袁小林的步伐，甚至北極圈都留下了袁小林馬拉松的身影。身高一米八多的袁小林談不上魁梧，卻身材健碩、精神飽滿，猶如他帶領的沃爾沃汽車。

從 2009 年的吉利集團并購總監(jiān)，到沃爾沃汽車集團全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼 CEO。作為吉利并購沃爾沃偉大事件的見證者，董事長辦公室主任、董事會秘書、中國區(qū)總裁、亞太區(qū)代理高級副總裁等，袁小林經(jīng)歷了沃爾沃汽車所有核心崗位的歷練。

起初，對于這個汽車圈的“外行”，多少會有人質(zhì)疑。然而 10 年下來，袁小林不僅不外行，甚至很內(nèi)行。在國際商業(yè)運作上他最懂并購，深諳游戲規(guī)則 ；在汽車高管中， 他既是“馬拉松”的善始善終者，也以外交、能源、并購等多領域的經(jīng)歷帶來了更大的格局 ；在車企管理中，袁小林獨樹一幟，強調(diào)體系建設，以中國為核心的亞太區(qū)從僅僅188 人，“魔術般”地發(fā)展成為一個擁有 9000 人、能全流程造車的強大體系。尤其是在2019 年市場普遍受到挑戰(zhàn)的情況下，沃爾沃在中國市場實現(xiàn)了兩位數(shù)的強勁增長，首次迎來年 15 萬輛的銷量。為此，在年底舉行的汽勢家年華暨 2019 年中國汽車創(chuàng)新盛典上，把 2019 中國汽車創(chuàng)新年度人物殊榮頒給袁小林，褒獎這位十年功臣。

沃爾沃汽車花了十幾年的時間，厘清了戰(zhàn)略發(fā)展思路，建立起了一個完整的體系，把產(chǎn)品節(jié)奏帶回到符合市場發(fā)展要求、符合消費者期待、符合市場習慣上來，也是目前比較理想的發(fā)展狀態(tài)。

袁小林說，傳統(tǒng)車企一款車型的生命周期大概是 7 年一代，中間會經(jīng)歷一次大的改款，以及每年都會推出一個年款車型，這是汽車行業(yè)普遍的操作模式。但是沃爾沃汽車在2010 年之前，并沒有按照這個節(jié)奏來推出新產(chǎn)品；在吉利并購之后，迅速開始對 SPA 架構(gòu)進行投入，讓沃爾沃有機會調(diào)整到一個合理的產(chǎn)品節(jié)奏。結(jié)果新平臺架構(gòu)上制造出的產(chǎn)品，在細分市場的份額都有7%～10%的提升。這說明，沃爾沃的品牌力，在豪華車陣營有自己的地位和明確的受眾群體。

特別是在快速發(fā)展的中國市場，沃爾沃所堅持的理念和價值訴求被越來越多的人所認可。越來越多的消費者對企業(yè)所追求的價值觀念和產(chǎn)品所呈現(xiàn)出來的特質(zhì)產(chǎn)生興趣。沃爾沃汽車 2019 年逆勢所實現(xiàn)的兩位數(shù)的強勁增長就是最好的佐證。

這是一個很突出的例子，充分反映了沃爾沃在收購以后，如何以理思路、理結(jié)構(gòu)、建體系為核心，以前瞻的思考為指引，將這個一度遭遇巨大發(fā)展危機的品牌帶回到符合市場發(fā)展要求、符合消費者期待、符合市場習慣的良性軌道上來。

“能夠從 188 人的銷售公司發(fā)展成為一個規(guī)模 9000 人的區(qū)域總部，并且真正地在產(chǎn)品領域有領導權(quán)和主導能力，這個不是簡單地說賣了多少車能夠體現(xiàn)出來的，這是一種體系能力。”不過，袁小林對沃爾沃的體系能力滿意但不滿足。

袁小林表示，沃爾沃從 2010 年開始，不僅在銷量開始增長，銷售網(wǎng)絡快速成長， 而且產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)、供應鏈和各職能部門都有飛速的發(fā)展。十年下來，沃爾沃亞太完全有能力來設計、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并運行維護這樣一個龐大的體系。目前沃爾沃亞太有 9000 多名員工、3 個整車廠、1 個發(fā)動機廠和 1 個研發(fā)中心，還有 600 多家直接物料供應商和 1000 多家間接服務商，形成了一個完整的體系。

這中間，亞太區(qū)研發(fā)中心是沃爾沃全球研發(fā)的有機組成部分，更在轎車開發(fā)、電氣化、智能化等領域領導和推動著全球研發(fā)的發(fā)展。袁小林強調(diào)，沃爾沃亞太在整個沃爾沃汽車集團中，承擔了全球轎車的領導任務，未來轎車領域的開發(fā)和商務都將由亞太區(qū)主導。

當然，對于這些，袁小林“滿意但不滿足”。他強調(diào)，必須時刻保持危機感，必須時刻總結(jié)：在品牌戰(zhàn)略實施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些；在各部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些；花的每一分錢從中長期來看，是不是實現(xiàn)了效果最大化，“靜靜地把自己的事做好，結(jié)果才能一步一步顯現(xiàn)”。

與此同時，體系建設也必須知道“根”在哪里，“魂”在哪里，市場是變化的，體系是變化的，但是一家企業(yè)要知道什么是不變的。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，才能吸引注意力，因為聚光燈只能照在一點上，但是如果只盯著聚光燈不斷地出故事，這是否能夠支撐一個企業(yè)？是否能夠支撐消費者對它的信任？作為一個有遠大理想的品牌，必須沉淀下來，必須清醒地認識到，品牌最核心的價值，才是大家最終愿意去選擇它的原因，而這個核心對于沃爾沃而言就是安全和健康。對沃爾沃來說，90% 的工作是把握這樣一個復雜的體系，然后把自己的強項— 基于價值觀的東西做出來，這是必須靜下心來實實在在去做的工作。

“對我來說，讓我持續(xù)成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲?！痹谡劶白约涸谖譅栁制嚨氖嗄晷穆窔v程時，袁小林如是表示。

沃爾沃汽車從 1927 年成立，對于安全的堅持，對于人和生命的尊重是這個品牌始終傳承的核心精神。袁小林說，他沒有任何一刻對沃爾沃品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑。從他參與并購開始，對沃爾沃的了解就一步一步加深?！暗秸嬲M入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，會有更立體的理解，尤其當我接觸到這個企業(yè)方方面面的時候，更清晰地了解到什么是安全、健康、可持續(xù)”。

沃爾沃從瑞典發(fā)源，相當長一段時間以歐洲作為運營的核心。吉利并購沃爾沃后，沃爾沃成長為一家真正的全球化企業(yè)，在歐洲、亞太、北美都建立了完整的體系，在這個過程中不同的價值觀和沃爾沃的品牌核心精神不斷融合，這是一個在堅持中不斷兼容并蓄、不斷發(fā)展的過程。以沃爾沃全球董事會為例，成員來自多個不同的國家，擁有不同的經(jīng)歷和背景，當這些人聚集在一起時，一定會在做任何決策的時候反映出企業(yè)的價值觀與它的包容性和發(fā)展性，這是一個相互豐富的過程。

而這種文化也深刻影響著置身于其中的每個人。袁小林說，他的幸福時刻和感動瞬間， 就是想到女兒的情形。有了女兒之后，讓他看世界的眼光很不一樣，女兒讓他對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分，也會讓人更有使命感，這和沃爾沃的核心追求是高度一致的。每每想到這些，就讓人有動力，一定要追求更好，一定力求做到完美， 一定要盡量達到最佳。就像高曉松說的 ：永遠輕盈，永遠滾燙，永遠熱淚盈眶。

袁小林說，沒想到會因為沃爾沃在 2017 年宣布全面電氣化戰(zhàn)略，而被《財富》雜志評為“改變世界的 50 家公司”之一。這使沃爾沃成為全球第一家宣布汽車電氣化的企業(yè)，也使得電氣化成為沃爾沃的核心戰(zhàn)略。

中國和歐洲是沃爾沃汽車電氣化發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。在中國，有得天獨厚的條件推動汽車電氣化，政府有政策支持，消費者有消費意愿。而在歐洲，柴油車是否應該繼續(xù)被大規(guī)模使用受到質(zhì)疑，電氣化成為重要的解決方案。為此，現(xiàn)在歐洲很多國家，從政治討論、立法、政策及稅收方面都不斷推進。從全球發(fā)展趨勢上看，電動化已經(jīng)是明確的共識。

沃爾沃汽車作為一個全球企業(yè)，每提出一個技術方案，背后都已經(jīng)做了很多年的技術儲備，包括弱混、中混、強混、插電等一系列的解決方案。這些解決方案適用于不同的場景、不同的基礎設施和消費習慣，也需要平衡所在市場的政策和發(fā)展情況，以及廠家本身在自己實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展等方方面面的考慮。例如，挪威已經(jīng)全部實施純電動化了。而另一個極端是一些新興市場，不要說電動汽車，就是電的普及都是一個問題，對于這些國家和地區(qū)是不是更應該提供成熟的內(nèi)燃機產(chǎn)品？袁小林說 ：“不能把電氣化當作一個非黑即白的事情來討論，它是一個非常現(xiàn)實的選擇，作為一個公司、一個企業(yè)，可以提供技術和產(chǎn)品，但電氣化始終需要全社會各方的參與?！?/p>

“收入提高，成本降低，是企業(yè)獲得更好回報的根本。以客戶為中心，始終給消費者帶來價值，是核心原則?！痹×謴娬{(diào)，企業(yè)再怎么運營，都只是中間環(huán)節(jié)，最終客戶愿意購買，這才是根本。

研發(fā)方面要符合潮流，如何讓車更智能，更了解客戶，以客戶的需求作為研發(fā)的依據(jù)，并且把這個需求滿足的過程依靠產(chǎn)品和服務不斷地反饋給客戶。

在設計、生產(chǎn)等方面要審視哪些動作可以最好、最直接地反映出給客戶帶來的價值； 銷售公司在市場、銷售、售后等所有環(huán)節(jié)上如何打通和優(yōu)化，必須考慮如何才能讓客戶花同樣的價錢，獲得更大的價值。企業(yè)和經(jīng)銷商之間要協(xié)調(diào)、配合，流程上更加順暢， 資源分配上更加緊密，最終的目的是要客戶對價值有感知。

在成本控制上，一方面是效率的提升，如在電動化領域，如何做到電池、電機、電控等效率的優(yōu)化 ；另一方面要考慮成本和投入的優(yōu)化，如最近沃爾沃汽車和吉利集團所探討的合并傳統(tǒng)內(nèi)燃機業(yè)務，就是希望用更大的協(xié)同效應實現(xiàn)投入的優(yōu)化。

袁小林同時強調(diào)，反應力和執(zhí)行力是從賣方市場到買方市場的必備能力。2018 年沃爾沃應對國家“下調(diào)關稅”及時做出反應，讓袁小林印象深刻 ：“進口車是有周期的，進來已經(jīng)是上完稅的，有在經(jīng)銷商庫里的，有在沃爾沃庫里的，還有上完稅還在海關庫里的， 一般而言決定是不是要跟隨關稅下調(diào)來下調(diào)售價，這是一個很耗時的計算和決策過程。但我們只用了 5 分鐘做了決定?！痹×终f，“關稅下調(diào)”這件事本身 2017 年就在討論了，沃爾沃不斷地在設想什么時候出現(xiàn)，應該制定什么樣的策略，以及所有的選項影響是什么， 信息一直在更新。

袁小林說，事情真正發(fā)生的時候，他剛到印度，落地即接到電話，又馬上買機票連夜飛回來?；氐街袊蟮谝粫r間向沃爾沃全球更新了情況，隨后立即做出決策，當天就對外進行公布。袁小林表示，面臨激烈變化的市場，可以迅速做出反應并且執(zhí)行下去，讓合作伙伴、客戶可預期、可信賴，這才是沃爾沃想要的結(jié)果。

疫情三年，沃爾沃跟住新時代的步伐，踩著自己的節(jié)奏，保住自己的位置。

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