與BBA的純電產(chǎn)品在當(dāng)下中國市場的境況不同，大眾的ID.系列所受到的關(guān)注遠超其他傳統(tǒng)外資車企的電動車產(chǎn)品，自然對它的期待值也便高了起來。上汽大眾投資170億的MEB工廠更是讓其ID.系列產(chǎn)品的銷量成為焦點話題，畢竟哪怕是賣了10萬臺，分?jǐn)偟矫枯v車上的成本也要17萬元，這讓人不由得對上汽大眾的大手筆咂舌不已。日前，我們與上汽大眾的管理團隊聊了下與ID.系列有關(guān)的問題，履新不久的上汽大眾汽車有限公司銷售與市場執(zhí)行副總經(jīng)理、上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經(jīng)理俞經(jīng)民坦言：“上汽大眾ID.系列沒有銷量爬坡的時間，幾個月內(nèi)必須達成月銷量破千的目標(biāo)?！?/p>

ID.要走一條不同于新勢力和傳統(tǒng)車企的路

很多人在看到ID.之后第一反應(yīng)認(rèn)為這是Identity Document的縮寫，某種程度上這種誤讀也有其合理之處，電動車主的確擁有一種與眾不同、屬于未來的身份。事實上，ID.在大眾的體系內(nèi)有一個確切的說法：Iconic Design，大眾希望把ID.做成一個家族化的造型，在創(chuàng)新的同時將大眾多年以來形成的獨特基因也沉淀于ID.的內(nèi)核之中。很多“大眾人”都認(rèn)為，如果將多年以來形成的基因拋棄掉而去追求形式上的與眾不同，這種所謂的顛覆將與大眾無關(guān)。他們希望ID.能夠走出一條與眾不同的路，既不同于傳統(tǒng)車企，又與新勢力有別。

這種想法的出現(xiàn)，是由他們眼中的ID.系列目標(biāo)用戶特征而決定的。ID.的用戶不像新勢力的用戶那樣以“激進”的姿態(tài)去全盤接受新的產(chǎn)品，他們還是更看重傳統(tǒng)用戶們關(guān)注的品質(zhì)與體驗。從俞經(jīng)民提供的用戶數(shù)據(jù)來看，目前選擇ID.的用戶中女性比例達到48%，年輕用戶的比例也相對較高，這是因為ID.為用戶提供的造型、性能與使用場景都更加迎合了30至35歲用戶的市場需求。與瞄準(zhǔn)年輕消費群體的ID.4 X不同，ID.6將會從產(chǎn)品層面更加關(guān)注家庭需求，加上更為年輕化的ID.3，上汽大眾的ID.系列將全方位覆蓋用車人群的需求。

大眾ID.是一個十年磨一劍的產(chǎn)品。大眾從十年前開始便對電動車的各個使用場景進行詳盡的調(diào)研與分析，其董事會甚至多次來到中國考察關(guān)鍵供應(yīng)鏈企業(yè)。當(dāng)用戶看到一輛ID.系列產(chǎn)品時，大眾在其背后所付出的時間與精力卻是難以估量的。如果我們順著時間的長河繼續(xù)回溯，大眾早在50年前便開始研發(fā)電動車產(chǎn)品，但是由于安全標(biāo)準(zhǔn)始終無法令自己滿意而沒有投入市場，在大眾看來，絕對不可以用消費者的生命安全去開玩笑。但是隨著電池技術(shù)的不斷進步，無論是安全性還是續(xù)航都得到了保證，于是規(guī)?；c批量化成為了可能，于是ID.系列來了。

今天，中國市場上的的ID.是主流合資車企中首個基于全新架構(gòu)的產(chǎn)品，俞經(jīng)民堅定地認(rèn)為電動車市場未來的趨勢一定是十萬元以上的產(chǎn)品要側(cè)重于智能化的配置，為此，從8月開始上汽大眾會為ID.提供OTA服務(wù)。盡管這是上汽大眾首次在產(chǎn)品中為用戶提供此項服務(wù)，俞經(jīng)民與同事們依然認(rèn)為這將為消費者帶來更好、更多變、更新鮮的體驗，而這也是上汽大眾未來努力的方向。

ID.要有一個創(chuàng)新的銷售模式

如果只有創(chuàng)新的產(chǎn)品，卻沒有與之相匹配的銷售模式，依舊走傳統(tǒng)的特許經(jīng)銷商模式，或許ID.在上汽大眾體系內(nèi)很難迅速呈現(xiàn)出旺盛的生命力。但是當(dāng)上汽大眾為ID.系列產(chǎn)品定制了專屬的代理制營銷模式之后，來自經(jīng)銷商渠道的良性反饋成為推動這一模式快速發(fā)展的最大動力。

俞經(jīng)民曾對媒體表示，以往4S店體系下銷售團隊一半以上的精力與時間被浪費在了“還能再便宜點兒嗎”這樣討價還價的往復(fù)循環(huán)之中，這對于提升服務(wù)質(zhì)量沒有任何意義。但是在代理制的營銷模式下，廠家擁有唯一定價權(quán)，銷售終端不會再出現(xiàn)議價的可能，于是大家的精力可以全部放在對客戶的服務(wù)之上。

這種代理制既不同于傳統(tǒng)4S店的特許經(jīng)營模式，也與新勢力的直營模式有著極大的不同。上汽大眾可以通過類似蔚來fellow的角色與用戶做面對面的互動，代理商則專注于車輛的展示、試乘試駕、交付與售后服務(wù)，最終獲得來自上汽大眾的傭金。從主機廠、代理商與消費者三方來看，這個代理模式都是三全其美的設(shè)計。經(jīng)銷商不再需要大量資金囤車，以往的重資產(chǎn)模式搖身一變成為輕資產(chǎn)運作，曾經(jīng)最為頭疼的庫存壓力消失無蹤；消費者面對真正意義上的“一口價”節(jié)省了大量購車的時間成本；上汽大眾則快速地完成向直營模式的轉(zhuǎn)身，縮短與消費者之間的距離，從而開始向用戶型企業(yè)轉(zhuǎn)變，俞經(jīng)民表示希望將ID.組織架構(gòu)中的更多人員用來做客戶運營相關(guān)工作，在上汽大眾多年打磨而來的成熟的經(jīng)銷商體系下，實現(xiàn)月銷量千臺以上或許只需要很短的時間。

針對新能源車的銷售模式中無法回避的“新零售”概念，上汽大眾并不會為了概念而將自己多年來的渠道優(yōu)勢放在一旁。當(dāng)下大眾品牌千余家經(jīng)銷商中有半數(shù)以上都是高星級的經(jīng)銷商，具備銷售ID.4的資質(zhì)，所以ID.系列的新零售模式會與新勢力有所不同，更多地是在既有的4S店模式上作出改變，將以往主機廠庫存的蓄水池變成與用戶直接溝通的渠道，將以往由于議價浪費時間的痛點變成提升用戶體驗的快捷方式，這對于有著渠道優(yōu)勢的上汽大眾而已是另一種先發(fā)優(yōu)勢。在這個模式下，用戶全部的精力都可以放在體驗之上。俞經(jīng)民笑稱在ID.的渠道里一定會出現(xiàn)用戶不開不買、不試不賣的場景，這也是上汽大眾希望看到的趨勢。

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