考驗奇瑞投資人的時候到了：

第一條路：投資人進入后，制造更多的項目，并通過這些項目再去尋找更多的投資人，在一輪輪的投資過程中，產(chǎn)生溢價。

第二條路：切實解決奇瑞發(fā)展過程中的問題，打造爆品，打造品牌價值，實現(xiàn)更多的溢價，實現(xiàn)奇瑞盈利，并通過正式渠道的IPO,使得股東順利“套現(xiàn)”。

兩條都是路，第一條更便捷，但一旦資金鏈斷裂，死的也快，第二條是長遠(yuǎn)的發(fā)展之路，但要先解決很多現(xiàn)實問題。

奇瑞的研發(fā)有沒有符合消費者的需求？體系上是否存在根本性的問題？如何解決？前端在不遺余力沖鋒的時候，后端的那些部門，是給了支持還是故意刁難制造阻力？各個業(yè)務(wù)板塊之間如何有效銜接，如果中間的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，是不是能夠直接責(zé)任到人？如何制定合理高效的內(nèi)部評測體系，獎懲分明，而不是簡單把責(zé)任歸罪于前端銷售。

掰著手指頭數(shù)一數(shù)，汽車圈也沒有像奇瑞那樣值得投資的企業(yè)了。其它什么都不考慮，僅僅是尚未上市這一點，就已經(jīng)足以讓投資人覺得有價值。

雖然各種消息不斷，但這樁整體估值超過400億的奇瑞汽車收購案，已經(jīng)悄悄進行了2年多。

奇瑞混改計劃的內(nèi)部代號為“大蘋果計劃”，而目前與奇瑞接觸最深并且也得到政府認(rèn)可的，是普拓資本。

在業(yè)績遲遲上不去而IPO又未成的種種壓力之下，奇瑞通過混改尋求新的發(fā)展是好事。

但是，奇瑞在混改以后能夠浴火重生，解決長期存在的癥結(jié)，能夠走上新的發(fā)展之道，并扭轉(zhuǎn)局面取得盈利。

01 “大蘋果”方案：普拓領(lǐng)投，神華參與

普拓資本的官方網(wǎng)站了解到：普拓資本是一家致力于混合所有制改革和產(chǎn)業(yè)投資的專業(yè)投資機構(gòu)，長期踐行以資本助力國企改制的投資戰(zhàn)略。

巧合的是，在普拓資本的官方網(wǎng)站上，還有一條與奇瑞相關(guān)的新聞。2017年1月9日，普拓資本、神華集團高管前往奇瑞汽車。

此次會面陣容非常強大。

普拓資本合伙人董藝親自帶隊，董事總經(jīng)理賈健，執(zhí)行董事彭輝、劉致勇等同行。

奇瑞方面出席的有奇瑞汽車股份有限公司董事長尹同躍、副總經(jīng)理劉楊、奇瑞控股有限公司副總經(jīng)理徐暉、奇瑞新能源汽車技術(shù)有限公司副總經(jīng)理張永華、倪紹勇。

神華集團，也由神華總經(jīng)理、工程院院士凌文親自帶隊、副總裁張繼明、神華總經(jīng)理助理兼國華投資公司董事長謝友泉、資本運營部總經(jīng)理周大宇、政策研究室副主任李永生等均出席此次會談。

從此次會談內(nèi)容看，更像是一次盡職調(diào)查的階段性會談。據(jù)報道奇瑞尹同躍親自詳盡地介紹了公司的發(fā)展歷程、產(chǎn)業(yè)系列、體系建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃等，并針對奇瑞的研發(fā)投入、汽車金融、新能源車等回答了各方問題。

02 神華力挺普拓奇瑞，但不排除寶能等“橫刀奪愛”

了解到，奇瑞的股改方案大致是這樣的：

一、奇瑞出讓最少51%的股份，引入投資人；

二、普拓資本作為出資人（GP）即基金管理方，而其他想加入奇瑞混改的基金或其他投資人，則統(tǒng)一作為LP出資給普拓，由普拓領(lǐng)投。

據(jù)公開信息，當(dāng)天凌文曾表示：“神華對奇瑞和普拓未來的合作非常重視也充滿期待，希望能盡快產(chǎn)生實質(zhì)的合作成果。” 看得出來，凌文也希望奇瑞普拓之間能成，而神華計劃與奇瑞在動力電池、新材料（交聯(lián)聚乙烯）、薄膜太陽能、車聯(lián)網(wǎng)控制技術(shù)等方面有所合作。

不過，即便奇瑞混改經(jīng)過兩年周密的盡調(diào)以及談判，但最終結(jié)果目前仍是未知數(shù)。

按照程序，奇瑞的“大蘋果計劃”最終要落地，國有資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓必須到長江證券交易所掛牌，掛牌日為20日，理論上，20日內(nèi)誰都可以去摘牌，最終價高者得。

這也就意味著，如果觀致或者其他投資人，在20日內(nèi)去摘牌，也有可能打亂“大蘋果計劃”。

比如，當(dāng)初觀致出讓股權(quán)，也曾遭遇小插曲，由于寶能未在規(guī)定期限去摘牌，導(dǎo)致觀致第一次掛牌無疾而終，而這種情況，一般是因為條件未最終談攏，而之后，寶能收購觀致也進行了細(xì)節(jié)的修改。

同樣，奇瑞的“大蘋果”計劃，也可能遭遇節(jié)外生枝，即談好的投資人沒有如期摘牌，或者臨時被其他投資人摘牌，都有可能。

不過，“大蘋果項目”畢竟是個涉及幾百億的大項目，正常情況下，如果不是經(jīng)過周密的盡職調(diào)查，一般投資人不敢貿(mào)然收購，除非是資金太多不在乎輸贏，否則，一般都會在前期進行充分溝通和盡職調(diào)查。

03 現(xiàn)有股東抽身而退仍要等上市之后

奇瑞汽車股份有限公司在蕪湖召開第二屆第九次職工代表大會達成的決議，奇瑞擬以不低于200億元現(xiàn)金注入方式引入外來投資者，增資擴股形式入股奇瑞汽車。

通過混改，引進投資人，取得奇瑞新一輪的發(fā)展資金，在奇瑞上市不成，缺乏發(fā)展資金的情況下，混改，是最好的解決資金瓶頸的難題。

實際上，華泰證券（上海）資產(chǎn)管理有限公司已經(jīng)于今年3月13日完成了對奇瑞控股集團有限公司22.86%的股權(quán)收購，而此次股權(quán)收購主要是債轉(zhuǎn)股，實際上是為奇瑞順利混改鋪路的。

債務(wù)減輕的奇瑞，可以增加估值和談判籌碼，也是為混改掃除障礙。實際上，在此之前，奇瑞內(nèi)部傳言的奇瑞讓出一半以上股份的資金是170億左右，也就是說，200億已經(jīng)高于之前的預(yù)計。

不過，無論如何，此次混改采用“增資擴股”形式，意味著，現(xiàn)有股東也并非在此次混改后就能馬上套現(xiàn)。

最終現(xiàn)有股東和投資人的錢最終如何變現(xiàn)，有兩種方式：

一種通過投資制造更多的項目，并通過這些項目再去尋找更多的投資人，在一輪輪的投資過程中，產(chǎn)生溢價。比如，投資人進入后，通過成立出行公司、通過成立新能源項目或者各種其它類似的項目，在項目擴張中吸引一輪輪融資，從而實現(xiàn)“錢生錢”。如現(xiàn)在的觀致就是采用了這樣的方式，觀致將車賣給“聯(lián)動云”，聯(lián)動云有了一定的體量，這個項目又能單獨去引進投資，前期的投資就能通過新股東的進入而實現(xiàn)溢價。但是，這是一種非常危險的方式，萬一哪天哪個環(huán)節(jié)出了問題，就可能直接導(dǎo)致金鏈斷裂。

第二種方式，則是新投資人進入以后，切實解決奇瑞發(fā)展過程中的問題，打造爆品，打造品牌價值，實現(xiàn)更多的溢價，實現(xiàn)奇瑞盈利，并通過正式渠道的IPO,使得原有股東順利“套現(xiàn)”。這樣的方式顯然更加靠譜，但前提是，奇瑞首先要經(jīng)營得好。

04 奇瑞的哽結(jié)

奇瑞怎樣才能經(jīng)營好？

奇瑞曾經(jīng)是我國最大的自主品牌企業(yè)，但是，近年來，奇瑞在跌，而其它車企在進步，奇瑞已經(jīng)早已從自主品牌“一哥”的寶座跌落，并已經(jīng)跌出了汽車企業(yè)產(chǎn)銷前20名。

業(yè)內(nèi)對奇瑞的評價是：奇瑞不缺技術(shù)，車也不錯，但就是賣的不好。

奇瑞每年銷售收入5％投入研發(fā)，奇瑞的研發(fā)在整個自主品牌中屬于中等偏上。

但是，艾瑞澤、瑞虎系列都沒有實現(xiàn)最初的目標(biāo)，奇瑞沒有爆款車。

奇瑞一直在折騰，一直在轉(zhuǎn)型，但是奇瑞的銷量卻越來越低。2016年度銷量最好的10款新車中，奇瑞獨占兩席。艾瑞澤5上市以后，9個月總銷量就超過10萬輛，成為中國品牌銷量增長最快的家轎產(chǎn)品；瑞虎7上市后第3個月就實現(xiàn)單月銷量破萬，2016年奇瑞全年銷量突破70萬輛，創(chuàng)下歷史新高。

但是，以為就這樣要突破的奇瑞，2017年，再受重創(chuàng)，銷量回落到68萬輛。但同期，競爭對手卻在強勢增長。2017年，吉利汽車實現(xiàn)1127.4萬輛，同比增長63%。

為什么奇瑞一直在轉(zhuǎn)型，一直再謀求突破，但卻一直突破不了？

（一）工程師思維取代不了用戶思維

近年來，奇瑞一直在轉(zhuǎn)型，推動品質(zhì)和品牌向上。在尹同躍的帶領(lǐng)之下，奇瑞的工程師思維從來都沒有懈怠過，而同樣有著技術(shù)背景和情懷的陳安寧，在奇瑞品質(zhì)以及新技術(shù)的引進上，并不比同行差。但是，奇瑞成了黃埔軍校，有消息稱，這些年來，陸陸續(xù)續(xù)從奇瑞跳槽到吉利的工程師就有1000人。

為什么奇瑞的工程師跳槽到吉利就能開花結(jié)果？在奇瑞就不行？

奇瑞的問題在于只注重品質(zhì)，沒有考慮用戶思維。

以奇瑞和吉利相比，兩者最本質(zhì)的區(qū)別是，吉利也在提品質(zhì)，但是更注重消費終端的體驗，無論是營銷活動還是產(chǎn)品規(guī)劃，感覺都是貼著消費者去打造。

實際上，這點從對奇瑞和吉利高管的采訪中就能感覺出來，奇瑞的高管每次都聚焦品質(zhì)，而吉利的高管，一直就將用戶體驗，對用戶的價值等提在嘴邊。

（二）“小草屋”精神替代不了法制

奇瑞每次開會都會提小草屋精神。不忘初心和創(chuàng)業(yè)之苦本也沒啥問題，但是，在實際管理中，如果將創(chuàng)業(yè)期的兄弟感情，帶到企業(yè)管理中，則會為企業(yè)的法制帶來很多問題。

按照職權(quán)分工上看，作為企業(yè)的董事長，尹同躍更多是企業(yè)的精神靈魂人物，是企業(yè)的支柱，而不是實際業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者，就比如吉利的李書福，將權(quán)力下放，由總裁安聰慧管理實際業(yè)務(wù)。

尹同躍的初心也是想這樣做的。

2016年3月開始，尹同躍就將包括奇瑞捷豹路虎董事長、觀致汽車董事長、奇瑞汽車股份有限公司常務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理、奇瑞汽車工程研究總院院長以及觀致CEO五大實權(quán)，全部交給陳安寧分管，2017年，陳安寧又被升任為奇瑞總經(jīng)理。

但是，與生具來的小草屋情結(jié)，又使得尹同躍一邊放不下親手打下的江山，又“心太軟”放不下一起創(chuàng)業(yè)的那批弟兄。

比如，奇瑞很多“老人”也是直接向尹同躍匯報，甚至奇瑞的一些經(jīng)銷商都可以直接越過銷售公司總經(jīng)理向尹同躍匯報。

奇瑞某個老領(lǐng)導(dǎo)想接手一塊新業(yè)務(wù)，開會的時候直接拍胸脯承諾銷量，即可順利接管，完全沒有競爭上崗的概念，并且也沒有詳細(xì)的計劃書，大部分的對話都是“完不成去跳長江”這樣的玩笑話；久而久之，奇瑞內(nèi)部也沒了規(guī)則。

同時，小草屋情結(jié)也經(jīng)常打亂奇瑞的發(fā)展步驟。尹同躍一邊贊成和支持陳安寧提出的新的思路和想法，但同時又顧及過去的兄弟情分，導(dǎo)致的結(jié)果是，奇瑞一邊打造“一個奇瑞”一邊再去造個凱翼，一邊高端化一邊又推一個捷途品牌。

這不僅打亂了奇瑞的步驟，分散了資源，更為重要的是，使得大家認(rèn)為做不好奇瑞還有后路可退。

（三）總是處罰沖在前線的，導(dǎo)致寧愿不做，不敢做錯

奇瑞混改之前，奇瑞內(nèi)部就開始傳出銷售公司總經(jīng)理賈亞權(quán)和總經(jīng)理助理負(fù)責(zé)公關(guān)口的趙煥將要離職的消息。

兩人“被離職”更多程度上體現(xiàn)了奇瑞一貫的處罰原則，即每當(dāng)公司有問題，銷量上不去就對一線負(fù)責(zé)銷售的“開刀”。

奇瑞歷史上，前前后后已經(jīng)有9任銷售公司總經(jīng)理離職，平均任職務(wù)年限1.5年。雖然賈亞權(quán)是尹同躍親自招麾至奇瑞旗下，并擁有向董事長直接匯報的特權(quán)，但是，恐怕誰也不能逃脫這樣的宿命。

奇瑞內(nèi)部還有“流水的領(lǐng)導(dǎo)鐵打的兵”的說法。奇瑞的員工可以無視自己的直接領(lǐng)導(dǎo)而越級匯報；也可以不滿意自己的新領(lǐng)導(dǎo)而“換崗不降薪”，每個業(yè)務(wù)板塊都可以無視自己的板塊負(fù)責(zé)人，甚至奇瑞的經(jīng)銷商，可以直接壓著銷量不上報，以此慣用的手法逼迫廠家給予更多銷售政策。

而這樣做的結(jié)果，也是導(dǎo)致奇瑞內(nèi)部一些人，即便有能力也不敢“拋頭露面”，多一事不如少一事，寧愿少做或不做，也不愿做錯，有些甚至可以有恃無恐，無視自己的直接領(lǐng)導(dǎo)。

此次混改恰逢時機，奇瑞該有個改頭換面的時候了，但是，混改的大手術(shù)要動得再徹底些。

如果僅僅是一兩個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，可以怪罪銷售公司總經(jīng)理等沖在一線的，但是，如果每一款產(chǎn)品都遇到同樣的問題，是不是該考慮更多？

如同上文提到的：研發(fā)有沒有符合消費者的需求？如何解決？體系上是否存在根本性的問題？如何解決？前端在不遺余力沖鋒在前的時候，后端的那些部門，是給了支持還是故意刁難制造阻力？各個業(yè)務(wù)板塊之間如何有效銜接，如果中間的環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，是不是能夠直接責(zé)任到人？如何制定合理高效的內(nèi)部評測體系，獎懲分明，而不是簡單把責(zé)任歸罪于前端銷售？------總之，這系列的問題，實則是門管理學(xué)，對于奇瑞而言，無論是否混改，都是一個本土企業(yè)到國際化企業(yè)進程中的必修課。

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