廢話不說，歸納一下當(dāng)天發(fā)布的五大關(guān)鍵信息：

1 有人擔(dān)心我沒有錢，只有PPT和概念車？

我B輪融資Close了，一次5億，還是美金。

2 有人擔(dān)心拜騰說19年底SOP（量產(chǎn)啟動）是放衛(wèi)星？

制造工廠按進度推進：試制車間已在運轉(zhuǎn)；試做車已經(jīng)有了好幾臺，但是外觀保密；四大工藝車間10月封頂。

3 南京總部和工廠對外發(fā)布

工廠和總部辦公室早就有人在辦公了。

啟用儀式更像是一次面對南京市委書記等領(lǐng)導(dǎo)和投資人、媒體的匯報演出。

4 一汽集團、寧德時代等參與了B輪投資

一汽集團，作為一家央企、中國第一家大型汽車制造商，此次投資力度很大，屬戰(zhàn)略入股，想象空間巨大。

5 一位站在拜騰背后的低調(diào)男人，揭秘拜騰背后的故事

本文重點挖掘最后一點。

馮長革是誰？

1992年，鄧公南巡。

馮當(dāng)年從中南財經(jīng)政法大學(xué)畢業(yè)。在一段政府體制內(nèi)工作經(jīng)歷之后，下海經(jīng)商。

創(chuàng)辦和諧集團，擔(dān)任旗下香港上市公司（中國和諧新能源汽車控股有限公司，簡稱和諧汽車 代碼3836.HK）董事長；同時也是拜騰汽車的創(chuàng)始人/聯(lián)席董事長。

和諧汽車是誰？

專注豪華與超豪華汽車品牌的汽車經(jīng)銷商集團。

在拜騰南京發(fā)布會上，一向低調(diào)的馮走上前臺，講述了他和拜騰汽車的創(chuàng)業(yè)故事。 

你可能想象不到。

先告訴你答案，是硅谷鋼鐵俠Elon Musk。

說起來，這一波中國新造車勢力中，大部分是受到Elon和特斯拉的鼓舞。

李想是著名的特斯拉粉、車主和其商業(yè)路線圖擁護者；

何小鵬公開說過自己對造車感興趣是在開過特斯拉之后，他再次提及到這一點；

李斌創(chuàng)辦的蔚來汽車，其重資產(chǎn)強自營模式、從高端起步的打法，像極了特斯拉；

著名PPT造車始作俑者游俠汽車，更是在購買并改造了一臺特斯拉Model S、并貼上自己的新Logo之后，急不可耐的開了第一場品牌和概念車發(fā)布會。

這是特斯拉帶來全世界最大的意義：喚醒了這個世界對電動汽車的熱情，激勵各路資本家和各國政府在這個方向上投注。

引用一張美國國著名科技博客作者Tim Urban做的圖（感謝我的朋友@Emma，介紹這張圖給我，并做了中文翻譯）。

該圖講述了Elon做事的一貫風(fēng)格，總是從上圖的右側(cè)開始思考，再向左推演：

馬斯克認為，世界上存在一些重要的機遇，足以讓人類擁有更美好未來的機遇。但大眾未必能意識這些機遇的價值，即使意識到了，也未必愿意去實現(xiàn)它。

因為比起全人類的美好未來，個體更在意的是短期利益，尤其是經(jīng)濟利益。

只有很多人同時被某種經(jīng)濟因素驅(qū)動，認為花費資源朝著這個目標進行努力是一項明智的商業(yè)決策時，他們才會行動。

然而，在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)生巨大變革的時間拐點來到之前，就像是：

我們有了一堆木頭，有足夠的氧氣，有一只尚未加工過的雞，還有助燃的樹葉，萬事俱備唯獨缺一根火柴。

某種技術(shù)的缺陷或者視野上的短視，在阻礙著行業(yè)發(fā)生改變、拖延著拐點的來到。

當(dāng)Elon創(chuàng)辦一家公司時，他初期的核心戰(zhàn)略就是制造這根火柴，以此引燃整個行業(yè)。給大家看到潛在的經(jīng)濟利益（比如可以吃到鮮美的烤雞肉），促使廣泛的人類為這個事業(yè)（比如把烤雞變成一門大生意，比如肯德基）而奮斗。

SpaceX，是Elon在航空領(lǐng)域，帶給世界的一根火柴。特斯拉則是電動車領(lǐng)域的那根火柴。

2014年，特斯拉剛剛進入中國銷售。這不光意味著一個外國公司開始在國內(nèi)做生意，更像是某種外來物種的種子，被播撒進了一片處女地。

這張照片是當(dāng)年Elon來華，和馮長革洽談在特斯拉售后領(lǐng)域合作時所拍攝。

眾所周知，特斯拉采用獨特的直營渠道模式，自己在各大城市開設(shè)逼格滿滿的直營店。但這些直營店，大部分都是沒有售后功能的城市展廳——客流是好，車是能賣，但誰來提供保養(yǎng)和維修服務(wù)呢？特斯拉中國不可能無限去開支資本，而需要尋找強有力的本地合作伙伴，例如和諧汽車。

最開始這場恰談只是關(guān)于一樁汽車售后生意。但與Elon一小時的談話下來，馮敏銳的察覺到：他所熟悉、深耕的這個汽車世界，就要變天了。

智能化、電動化、聯(lián)網(wǎng)化的汽車，一定是未來的方向，而且特斯拉已經(jīng)做出來給你看了！

于是，他開始醞釀一個比和諧汽車更加宏偉的夢想。

夢想很大很美，前三步怎么走

馮老板是經(jīng)濟學(xué)背景，從商多年，江湖經(jīng)驗很足。但對汽車構(gòu)造、電池電機、智能互聯(lián)的理解，未必有很多知乎讀者深入。

曾經(jīng)有人在知乎上告訴我，李斌和李想們肯定造不好車，因為他們只懂互聯(lián)網(wǎng)和媒體，不懂汽車技術(shù)。

我不敢說他們造車是不是能成功。但我肯定知道的是：企業(yè)家的關(guān)鍵素質(zhì)，顯然不是掌握哪門子技術(shù)功夫。

類似這種質(zhì)疑，亨利·福特老頭子也曾聽到過。開創(chuàng)了福特汽車帝國的他，本人學(xué)歷很低，小學(xué)都沒畢業(yè)，有時他甚至無法回答媒體提出的常識性問題。有人嘲笑他學(xué)歷低、沒文化，不可能把公司管理好。

面對質(zhì)疑，福特毫不客氣的回應(yīng)：

“如果我真的想回答你剛剛問的問題，我只要拿起電話，能答題的人隨叫隨到。福特公司有全世界最能干的員工，能協(xié)助我一同解答關(guān)于公司的任何難題?，F(xiàn)在，請你告訴我，當(dāng)我周圍有高人能提供我所需的任何知識時，為什么我還要為了能夠應(yīng)對媒體的提問，而死記硬背各種答案？”

商業(yè)從來不是籃球場上的One on One斗牛，企業(yè)家的職責(zé)是組織資源，把合適木材、火柴、燒烤架子、生肉和廚師湊到一起，再尋一個不刮風(fēng)不下雨、便于就餐的位置。

至于具體如何生火、烤肉，如何做出世界第一美味的新疆羊肉串，這不是企業(yè)家該干的事兒。

馮的第一步，是找資源

他覺得造車比賣車更龐大、更困難、更燒錢、面臨極大的挑戰(zhàn)。巨大的挑戰(zhàn)，需要巨大的資源。

這個資源，包括一大筆錢，但不止于一大筆錢。

他意識到這個夢想可能不是單槍匹馬就能完成的——盡管他本人已經(jīng)是非常成功的商人。

于是，他很有針對性的去拜訪了兩位杰出的中國企業(yè)家：郭臺銘和馬化騰。

前者掌握著也許是全球最龐大更高效率的工業(yè)制造帝國——富士康；后者的觸手足以高效聯(lián)通20億人口，每天和你我親密接觸。而和諧汽車自己擅長汽車流通領(lǐng)域，汽車銷售和售后服務(wù)是它的常規(guī)操作。

這個鐵三角的成立，讓馮完成了第一個小目標。

馮的第二步，是定戰(zhàn)略

作為一名經(jīng)營著龐大汽車產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家，他對新造車這件事情做了個基本判斷。

傳統(tǒng)汽車制造公司是非常非常強大的。

正因為如此，任何新公司的突圍，必須是集中各方面的優(yōu)質(zhì)資源，打造出真知的差異，才可能有一線生機。

馮認為這個項目，需要把三個方面的優(yōu)質(zhì)資源盤活在一起：德國的汽車研發(fā)+中國的龐大市場+硅谷的智能科技。

如果你去看今天拜騰汽車的戰(zhàn)略布局——南京作為管理總部和制造工廠、德國慕尼黑作為產(chǎn)品設(shè)計中心、硅谷作為智能研發(fā)中心，可以說，幾乎是精準的按照馮的早期戰(zhàn)略推進。

第三步，搭班子

戰(zhàn)略再好，也要靠合適的人來執(zhí)行。

每個創(chuàng)業(yè)者，都能深刻領(lǐng)悟這里面的道理。

馮的思考結(jié)果是，這事不能自己掛帥——掌舵汽車經(jīng)銷商業(yè)務(wù)，作為一名本土摸爬滾打的商人，他沒問題。

但至于造車……

人貴有自知之明。

馮隨即制訂了清晰的招人策略，歸納為三句話：

其中最關(guān)鍵的，是確立領(lǐng)軍人物和管理層班底。因為從組織發(fā)展的角度來講，往往最優(yōu)秀的人，會招募來優(yōu)秀的下屬；次級水平的領(lǐng)導(dǎo)，永遠只會招募更次的員工。

馮發(fā)動周圍資源，搜集了不少潛在候選人，最終選中了兩位汽車行業(yè)的老司機。

左：畢富康博士  右：戴雷博士

第一位常駐德國慕尼黑，畢富康博士（Dr. Carsten），擁有機械工程博士學(xué)位，擔(dān)任寶馬集團全球副總裁超過十年，可以說地位顯赫。

特別值得一提的是，老畢近幾年分管的業(yè)務(wù)是寶馬集團的新能源子品牌——BMW i。在這個新品牌下，它們推出了兩款創(chuàng)新產(chǎn)品，i3和i8。這代表了寶馬在智能化、電動化、新材料、新設(shè)計等方面的最新技術(shù)積累和深刻思考。

寶馬集團都很多VP（副總裁），但是沒有任何一個人的履歷背景，會比畢富康博士更適合創(chuàng)業(yè)造車——因為i品牌對于寶馬集團來說，已經(jīng)算是一次從0到1的過程，相對于一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，無數(shù)的坎坷、困難、困惑、彎路被經(jīng)歷和跨越過。這會賦予具體操盤人無可替代的經(jīng)驗和Know-how，大幅降低下一次從0到1的時間和精力成本。

據(jù)我私下探聽的消息，馮長革是通過一位國內(nèi)寶馬經(jīng)銷商體系的高管，介紹認識了老畢。最開始畢老的架子很大——這很正常，人家寶馬全球副總裁干的好好的，薪水高（一般大眾寶馬這個級別的VP，年薪單位是百萬，還是歐元），生活優(yōu)越，興趣豐富，包括航海、登山、藝術(shù)和品酒。

人家要事業(yè)有事業(yè)，要生活有生活，跟你一個不知道從哪冒出來的中國商人，有什么好聊的？！

據(jù)馮自己透露，當(dāng)初“三顧茅廬”的過程似乎并不順利。因為人家說沒空見。

幾封郵件，多次電話，都沒約到時間。

最終老畢勉強答應(yīng)自己在意大利度假期間，擠一點時間，見一下遠道專程而來的東方客人。

結(jié)果一下聊了三個小時，最終畢富康被這個陌生中國人的野心、魄力和激情，打動了。當(dāng)然，老畢也不是單純少年了。這也是因為馮之前搭建的超級資源框架和清晰戰(zhàn)略方向，贏得了老畢的認可。

但是，光靠一名很少來中國、語言也不通的德國汽車大牛，到中國創(chuàng)業(yè)造車。想想也不靠譜??！

很可能陷入“不接地氣”的局面。中國歷史上，純老外在國內(nèi)做出一番偉大事業(yè)的先例極為罕見，除了意大利人馬可波羅之外，似乎還沒有第二人。

第二個出現(xiàn)的名字是戴雷博士。

在中國生活了近二十年，從南京大學(xué)畢業(yè)，娶了一個中國太太，還患上了很多中國男人的通病——“怕老婆”，說著一口流利但略帶東北腔的普通話，如果只看簡歷不看照片，你會覺得戴雷更像一名典型的中國人。

他曾經(jīng)操刀寶馬品牌在中國的市場營銷業(yè)務(wù)，也在英菲尼迪中國擔(dān)任過總經(jīng)理職位。英文德語中文俱佳，既了解西方文化，又深諳中國之道的戴雷，是拜騰汽車核心團隊中的最佳粘合劑。

更重要的是，戴雷博士的營銷水平是有目共睹的。他在英菲尼迪時推進的“敢愛”主題營銷，率先讓汽車品牌登陸大熱真人秀「爸爸去哪兒」，接地氣的不像一個外國人（他卸任后這兩年，英菲尼迪的品牌存在感，大家有目共睹）。真心讓我印象深刻，數(shù)年過去了，寫字都不帶翻搜索引擎的。

老照片：戴雷、夢想者馮長革、大佬郭臺銘和老畢一起端起了杯子

你猜猜看，他們在敬誰的酒？

有了這樣兩位領(lǐng)軍人物。憑借他們各自在汽車行業(yè)20年的深厚積累和豐富人脈，后續(xù)的高管團隊，自然不在話下。

或許對讀者來說，這些是枯燥無味的名字和履歷。

但我想強調(diào)的是：這些履歷背后是操盤人的經(jīng)驗和能力，而操盤人的經(jīng)驗和能力，對于一家創(chuàng)業(yè)公司至關(guān)重要。

就像Elon Musk表達過一個觀點：看一個人有多強，關(guān)鍵要看他經(jīng)歷過多大的困難，做成過什么等級的事情。

任何創(chuàng)業(yè)，都是由人來推動的。

但多人以為這是空話假話，但其實這是最真實的——人，而非冰冷的技術(shù)文檔，才是創(chuàng)業(yè)公司的第一生產(chǎn)力。

我在在拜騰BYTON有多位私人好友，近距離觀察過他們的工作狀態(tài)。

這里我想分享的一些我覺得有趣的私人觀察：

1 高管類型偏向?qū)＜倚?/p>

很多創(chuàng)業(yè)公司喜歡雇傭來自知名大企業(yè)的成熟高管。

這無可厚非。而且實際上，這非常重要。

但據(jù)我觀察，所有的高管，大致可以歸納為兩種類型。

一種是精于管理，往往在不同的領(lǐng)域輪崗，可能20年的職業(yè)生涯，經(jīng)歷過制造，也搞過供應(yīng)鏈，還可能做過人力資源。

另一種是專業(yè)型高管，往往20年如一日，聚焦在特定領(lǐng)域。或制造、或研發(fā)、或設(shè)計、或傳播。

如果你仔細去審閱一遍拜騰高管團隊的組成，你會發(fā)現(xiàn)，幾乎全是第二種。

我認為這并非偶然。

或許老畢和戴雷博士認為，初創(chuàng)公司高管的素質(zhì)模型需求和成熟全球500強是不一樣的。

前者是打江山，更看重親力親為和身先士卒，需要在業(yè)務(wù)能力上能獨當(dāng)一面、帶領(lǐng)一支臨時拼湊起來隊伍的人才，向前突圍；

后者是守江山，更需要八面玲瓏、左右兼顧的管理者，在既定的基調(diào)和體系里，平穩(wěn)的運營整個龐大團隊，不犯錯誤。

2 日程和成本意識強

也許是嚴格守時的德國人在操盤——青島下水道確實是編造的玩笑，但德國人普遍有較強的日程觀念是事實——拜騰目前的每一個關(guān)鍵步驟，從品牌發(fā)布、到第一款概念車亮相北美CES、到第二款概念車亮相中國CES、再到工廠試做車下線，這些關(guān)鍵節(jié)點都基本遵守最初的日程規(guī)劃，只有個別項目晚了1-2個月。由于融資進度或者種種原因。

有一名投資了BYTON的資本圈朋友，私下向我驗證了以上說法。

他說，站在資本方看創(chuàng)業(yè)團隊，關(guān)鍵不要看他們說了什么，也不要看他們具體在做什么，最重要是看他們做成了什么，是不是按日程計劃完成。從這個角度來看，他覺得目前整個創(chuàng)業(yè)團隊還沒有讓投資方失望過。

再說一下成本意識。

從我的觀察來看，拜騰公開商業(yè)活動頻率較低，營銷較為克制——在上海辦過一次品牌發(fā)布，等可試駕可展示的概念車完工以后，才陸續(xù)在北美和中國登陸車展或者CES的舞臺。客觀的說，算是有的放矢，很少無病呻吟。

這幾場活動的質(zhì)感和體驗其實很不錯，但加起來也沒有燒掉很多錢，不請明星名人站臺，也沒有花巨額廣告費。營銷資源的指向性明確：一個新的智能電動車品牌，以及它的獨特產(chǎn)品，前后一致性也比較強。

營銷和傳播是一個公司天然對外開放的環(huán)節(jié)，無法隱藏。這個世界上不存在100分的公司，對外只表現(xiàn)出10分的實力。

見微知著，往往可以了解一家企業(yè)的文化和做事方法。

3 造夢者和實干家分工明確

這次南京發(fā)布會之后，外界終于知曉了：其實是馮老板親手啟動了這場夢。

但和很多我所熟悉的或者聽說過的中國商人不同，馮有很好的克制力，不去做一位無所不知、萬能全神的老板。

相反，他把公司的具體運作，委托給了他誠心邀請來的畢富康、戴雷，以及其它高管團隊。

馮很少在媒體面前露面，也并不參與公司內(nèi)的微觀決策。

所謂用人不疑，疑人不用，授權(quán)充分，責(zé)任明確。

聽起來很簡單，但知易行難。

4 不跨越地獄，就別想造車

我了解的信息可能比外人要稍微多一點點。

這場夢的過程，到目前為止，絕非馮老板本人在臺上談笑風(fēng)生那么輕松，也絕非本文撰寫的如此隨意。

就像金州勇士剛拿到今年NBA總冠軍后，老將大衛(wèi)·韋斯特坦言：外界以為勇士是輕松躺贏，實際上沒有人知道，內(nèi)部發(fā)生過什么（困難、分歧甚至危機）。如果人們真的知道，會嚇一跳。

拜騰創(chuàng)業(yè)的這三年，也發(fā)生過太多波折和磨難。但出于對秘密的保護和對當(dāng)事人的尊重，有些東西請原諒我無法披露，就像韋斯特也不能說出勇士更衣室里的秘密。

不過，大家可以在公開信息中看到的是：

當(dāng)初意氣風(fēng)發(fā)的和諧富騰（富士康、騰訊、和諧汽車以4：3：3的股比，成立的合資公司）很快就經(jīng)歷了股權(quán)的變更。最初桃園三結(jié)義中的中兩位帶頭，走向了不同的道路。

盡管如此，馮老板依然在南京發(fā)布會現(xiàn)場，鄭重的向郭臺銘和馬化騰兩位江湖大佬，表示了感恩之情。因為這個夢的伊始，如果沒有這兩位大佬的支持，就不會成功啟動。

拜騰的A輪融資，也遠不如如今5億美金B(yǎng)輪融資這么順利、這么大金額、這么高調(diào)——實際上，公司經(jīng)歷過相當(dāng)、相當(dāng)、相當(dāng)困難的時期。

在最困難的至暗時刻，在很多人可能會喪失信心的時刻，核心團隊依然凝聚在一起。通過降薪、通過冒險自掏腰包投資自家公司去贏得投資人的信任、通過更加積極的嘗試，去把一度偏離軌道的火車拉回航線。

你可能認為這些信息是負面。

但我認為這是一家真正的創(chuàng)業(yè)公司、必然經(jīng)歷的成人禮。

Elon Musk說過，特斯拉是九死一生，好幾次瀕臨破產(chǎn)。

如果你沒有這樣的覺悟，如果你不能經(jīng)歷這樣的生死挑戰(zhàn)，如果你不能一次次從懸崖邊起死回生，你就別幻想創(chuàng)業(yè)造車能夠成功。

你應(yīng)該去找點更輕松的事情做做。

這不是在造共享單車、造安卓手機、造PPT。

這可是在造車啊！