出行市場正處于動蕩、變化的過程中。出行平臺要造車、投資新能源汽車。因為車是出行的核心元素，不研究車，想改變未來出行，不可能。

制造廠商要進入網(wǎng)約車。因為未來的汽車行業(yè)會發(fā)生重大變化。現(xiàn)在的汽車是交通工具，未來的汽車是智能移動生活終端，就像手機一樣。摩托羅拉，愛立信，諾基亞都快沒有了，不轉型就死了。

我1995年加入吉利，賣摩托車，然后賣汽車，是前五個老人了。2015年，吉利要做出行。李書福董事長是曹操專車的1號員工。他說我們是制造商，不能不參與出行。吉利從傳統(tǒng)制造商，向道路運輸服務商和內(nèi)容提供商轉型，曹操是創(chuàng)新的先鋒。

美國的通用、福特，歐洲的奔馳、寶馬，日本的豐田、本田，都參與出行了。為什么制造商要做出行？你造的車是用于出行的，你不參與出行市場，你不知道造什么車。你會失去這個市場，可能淪為代工者。

我們在寧波上線，用的是B級車博瑞。司機第一天就問，能不能把我的座椅，和副駕駛的座椅換一下。因為駕駛員的座椅是電動調(diào)節(jié)，8項自動的，副駕駛是手動的。

傳統(tǒng)制造商的思維是為私家車服務。消費者想配置高、價格低，于是把副駕駛座椅變成手動的，幾千塊錢減掉。不做出行市場，我們造車，眼是瞎的。

2015年，我們進入出行市場，正是行業(yè)最混亂的時候。補貼，燒錢。我們一開始覺得沒機會了。滴滴2015年虧損100億人民幣，優(yōu)步中國虧損10億美元，神州虧損37億人民幣。我們一個制造商，一年掙幾十億，都花了都不夠，我們怎么做？

但后來我們分析，他們虧的錢，培養(yǎng)了用戶2個習慣。一個是用手機打車，第二個是移動支付。這兩個習慣是網(wǎng)約車行業(yè)的前輩，花了上百億的錢燒出來的。市場被教育了，消費者被培育了，我們再進入不需要花這些錢了，我覺得可以做。

第二，我們注意到，消費者手機上不只有一個出行平臺，至少2、3個。早高峰打不到，他們要打開比較。有車的時候比價格，著急的時候比誰先到。有客人的時候，選擇好一點的車型。出行不像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，數(shù)一數(shù)二，老三都沒有。出行市場有剛需，而且對平臺的依賴不是一個。

我們先在寧波探索，再到杭州。我們開始沒有想趕超滴滴。他們那么大。我們還認為，出行市場的規(guī)模效應不是很大，做一個小而精、有特色的平臺，有可行性。但是后來我們覺得，你的規(guī)模不夠，空駛率會高，還是要追趕。我們用什么方法跟別人比呢？我就想要差異化。C2C難把控服務，我們就做公車供應，雇傭司機，重資產(chǎn)，購買車輛的模式。

我們是制造商，網(wǎng)約車的采購成本，吉利汽車賣給我的價格不可能還比賣給別人的貴。司機的成本，可能前期高一些，我們要確保提供的服務是用戶滿意的。能源的成本，我不燒油，純電動車。

我們最先用過40幾輛燃油車，通過測算，營收要達到平衡有一定困難。這個過程中，吉利的電動車要上市了，我們就選擇了新能源汽車。

吉利集團有限公司總裁、曹操專車董事長劉金良

曹操不是只用吉利汽車。我們想做新能源車出行平臺，至于是誰的車，沒關系。但采購別的車，質量比我們好才行。

吉利目前是曹操專車大股東，占股90%。我們2018年初達成了A輪融資，10億人民幣，都是財務資本。預計今年10月完成B輪融資，希望再出讓10%到15%的股份，讓更多投資者進來，未來吉利的股份將越來越小。

說吉利汽車做出行是為了賣車，看數(shù)量就知道了。吉利、沃爾沃一年賣200萬輛車，我才1萬，占0.5%，怎么靠我賣車呢？如果靠這個就死掉了。

如果其他主機廠背景考慮投資曹操，我們歡迎，最好我們所有主機廠能夠組成一個大的出行平臺。

滴滴與主機廠合作，我認為是一個漫長的過程。我們也在“洪流”里面翻滾。主機廠跟滴滴合作，想賣給它車，要賺錢。我們也想賣給它車。平臺和制造商合作，不確定性因素很高。我讓誰幫我定制，讓一家還是多家。未來的車什么樣，他們花了上百億換來的經(jīng)驗，愿意給制造商嗎，沒那么簡單。

曹操的投資人進來盡調(diào)的時候，他們看好出行市場的未來，看好B2C重資產(chǎn)+互聯(lián)網(wǎng)，主要擔心市場競爭。更多人采用電動車怎么辦，更多主機廠進來怎么辦。

很多制造商都想做出行，想了好幾年，還沒做出來，這不是那么容易的。這是一個互聯(lián)網(wǎng)的事情。如果用傳統(tǒng)企業(yè)的思維，是做不成的。我們招募互聯(lián)網(wǎng)人做產(chǎn)品開發(fā)，一開始都招不來。人家到了公司，看辦公場所也是傳統(tǒng)的，人也是傳統(tǒng)的，覺得格格不入。我們也不適應他們。我們西裝革履，他們穿著便裝，T恤, 大褲衩。他們說要在辦公室放床。那怎么行呢？

但后來就行。后來我們覺得，我們要轉型，要改變自己。我們找新的辦公場所，去看互聯(lián)網(wǎng)公司什么樣?，F(xiàn)在我們辦公室有床。軟件開發(fā)有它的特點，技術人員有技術人員的語言。我們接受，包容，大家慢慢融合，這是個過程。

A輪的時候，我們只有7、8萬單，現(xiàn)在接近60萬單，成長了6、7倍。我們?nèi)珖骄緳C單量超過15單，其他B2C平臺可能不到10單。我們的價格比神州、首約便宜。他們背負著燃油，車又比我們貴。我們的能源消耗是他們的二分之一或三分之一，所以讓一部分價給消費者，司機收入高一點。

我們不補貼，也不充值送，想扎實一點。上海每天三十萬單，美團進入以后突破100萬。因為補貼便宜了，大家都出來打，刺激了一個需求泡沫。這個泡沫會破的嘛，補貼創(chuàng)造出來的消費者沒有粘度。政府也不允許這樣的情況。那幾天上海異常堵車。

B2C更快符合網(wǎng)約車新政。我們進入一個城市，一定要依法合規(guī)。他們認為違法是創(chuàng)新的前提，我們反對這個。我們在青島上線時候，買了150輛混動的豐田卡羅拉。然后，青島出臺網(wǎng)約車管理細則，要求2.75米以上軸距的車，我們就把150輛車調(diào)到了大連。

我是100%新能源出行平臺，會衍生出很多東西。很多城市的出租車公司油改電，司機不愿意。有這么一個全是電動車的網(wǎng)約車平臺，歡迎你們來。政府在車改，我們是純電動車，也特別容易中標。

中國網(wǎng)約車行業(yè)，有兩個不確定性因素。一個是地方主管部門對網(wǎng)約車新政的態(tài)度和執(zhí)法的力度，一個是出租車行業(yè)未來改革的方向。滴滴面臨著靠攏網(wǎng)約車新政的艱難時刻，它的組織架構、人才結構，在轉型過程中是有困難的。

90年代吉利造車，就跟我們做網(wǎng)約車一樣，很多人不理解，很多人覺得做不成，沒希望。董事長說，車就是2個沙發(fā)4個輪子，也是表示一種信心。戰(zhàn)略上藐視困難，戰(zhàn)術上我們很重視困難。

我們現(xiàn)在還沒有盈利，但有些城市已經(jīng)達到盈虧平衡。我們不是很快就擴張了很多城市，B2C規(guī)模擴張上效率會低一些，發(fā)展一個城市，要和政府申報，對接數(shù)據(jù)，購買車輛，招募司機，培訓司機。另外，我們想穩(wěn)健前行，要考慮盈利，進入一個城市還是很慎重的。

我認為中國網(wǎng)約車市場，未來會有一家C2C，一家B2C，還有若干個區(qū)域性的平臺。C2C我們現(xiàn)在不考慮。未來如果到一定時候，需要借助社會運力，我們也會好好規(guī)劃。

我們現(xiàn)在有少量出租車上線，我們希望做這個業(yè)務，還在分析可行性。曹操專車是派單制，出租車是搶單制，如果用戶叫了車，你不去接單，這個體驗不好。嘀嗒做出租車，他的未來什么樣，我們還沒看清楚。

我們做出行也有很多陷阱。有可能走偏。等我們分析透了，該進入就進入，該離它遠點就離它遠點。

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